福岡・広島の中小企業の経営幹部・管理職の人材育成・社員研修をおこなうヒトサクラボのブログ(2017年11月)

先日、知的資産経営のセミナー

での講師を担当しました。

知的資産経営というと

難しく考えてしまいがちですが、

「他社ではなくお客様に選ばれる

理由を作り込むということ」です。

セミナーでのワークにおいても

自社が選ばれる理由を

色々な視点から書き出して

もらいました。

経営者の参加でしたので、

自社が選ばれる理由を

数多く書きだしてもらいました。

ここで重要なことは、

「同じようなことを社員が

思っていますか？」

という視点です。

社長や経営幹部は、

自社が選ばれる理由を

分かっているけれども

社員は別のことを思っている

といった状況では、

営業や顧客対応の時に

ちぐはぐな対応になりかねません。

セミナーのアンケートでも

「選ばれる理由を、社員と共有

することが重要と思った」

と書いてくださった経営者も

何人かいらっしゃいました。

共有することが

会社のぶれない軸

を創ることになります。

「社員の能力を引き出したい」

「社員の意見を引き出したい」

「社員が働きやすい環境をを作りたい」

と考えている経営者。

その一方で、上記の施策を

進めれば進めるほど、

社長が考える方向とは違う

会社になっていると悩んでいらっしゃる

経営者からの相談を頂きます。

どうやら、社員の方が

自ら「権利」を主張するケース

が増えてきたようです。

今まで社員の意見を引き出すことや

社員が働きやすい環境を引き出す

ということをしてこなかった為、

当初は一定の効果があったようなのですが、

一部、度を超してしまった状態が生み出されています。

その時には、

働きやすさを改善することで

組織の能力を最大限にすることが

目的という「原点」に立ち返るのです。

あわせて「働きやすさ」だけでなく、

「働きがい」も一方で追求することも

重要なのです。

経営者・社員ともに、働く人の

「権利」だけでなく「能力発揮」「責任」

もあわせて考えてもらうことを

お伝えしております。

この2つの視点で考えていくことが、

重要なのです。

先日、後継者を対象に

・戦略マップ（選ばれる理由作り）

・ガントチャート式年間計画

をテーマにセミナーの講師を

担当しました。

ともに、付箋を使って、

書き出してもらうワークでした。

参加された後継者からは

・書き込むことで、行動が具体化、

　計画的になった

・書くことで、やる気が出てきた

・頭の中で考えていた内容を意外に忘れていた

・書くことで、頭の整理ができた

などの感想を頂きました。

自分の考えを頭の中で

考えることはあっても、

わざわざ書き出すことは

普段しないかも知れません。

よく行う作業は

人の話など忘れては

いけないこと

をメモすることばかり。

今回のセミナーでは

自分の考えや

やりたいことを

じっくり紙に

落とし込んで

もらいました。

自分との対話には

書き出すという作業が

重要なのです。

クライアント企業で

問題解決のお手伝いを

していると、

解決策を

・現状から考えるのか？

・理想から考えるのか？

という場面によく遭遇します。

現状から考えると、

実現性は高いのですが、

時には効果が薄く抜本的な解決策に

ならないこともあります。

一方で、理想から考えると、

実現性は困難な場合もありますが、

結果として効果が高く革新的な解決策に

なることもあります。

どちらのアプローチがいいのか

というご相談も頂きますが、

どちらかという二択というよりも

解決策の全体のストーリーを

・持っているか？

そして

・共有できているか？

が重要だと思います。

例えば、

第1ステップに

現実的な解決策を実施し

第2ステップに

理想から考えた解決策を

おこなっていくような

ストーリーが共有できていれば、

関係者もある程度の理解を

してもらえるかも知れません。

どこまでやろうとしてるのか

というストーリーを

持つことと共有することが

重要なのです。

当社のコンサルティング

メニューの1つ。

選ばれる理由づくり

クライアント企業の

選ばれる理由を

クライアント様と

創り上げていきます。

選ばれる理由を考えると、

・商品そのもの

・QCD（品質・コスト・納期）

を挙げる場合がありますが、

それだけでありません。

同じ商品を扱っていても

・提案力

・対応力

・気配り

など、商品以外で

選ばれている事例は多くあります。

以前泊まった、旅館でも

施設は古めかしかったですが、

朝食をウリに、宿泊者のレビューも

高得点を取っていらっしゃいました。

商品やQCDで太刀打ちできない場合

それ以外の視点で選ばれる理由を

考えてみることをオススメします。

やることを書き出す

TO DOリスト。

仕事で使用されて

いらっしゃる方も

多いと思います。

このTO DOリスト

って目先の仕事を

まとめたものが

多いのです。

そうすると、

視野が目の前のこと

しか入らなくなる

場合があります。

そのような

TODOリスト志向の

次世代リーダーに

ガントチャート式年間計画

を作成すると、書けないことが

あります。

ガントチャート式年間計画は

1年間や半年先のゴールに向かって

やることを分解します。

目先の仕事でいっぱいの

次世代リーダーは、

半年先のことが考えることが

できないことが多いのです。

それは目先の仕事

をこなすという

思考パターンに

陥るケースが多いのです。

次世代リーダーが

社長を支える幹部になるには、

見えている時間軸を長くする

必要があります。

そこには、逆算して物事を考える

ガントチャート式年間計画

の考え方が重要になります。

目標達成に関する

セミナーをするときに

「内的パワー」

　　と

「外的パワー」

をお話をすることが

あります。

内的パワーは

まさにご自身の

夢・ビジョン・信念。

自社をこうしたいとか

自分を成長させたいなどの

内から出て来るパワーです。

これを持ち続けている方は

ホントに素晴らしい。

どんなときもめげずに

進んでいきます。

しかし、そのような方

ばかりではないと思います。

私もそうです。

その時は、

「外的パワー」

を使う。

外部から

・応援してくれる人

・励ましてくれる人

・一緒に伴走してくれる人

・叱咤激励してくれる人

などです。

人に限らず、

そういう場面が

必要かも知れません。

自分の内的パワーが

弱まったときに

もう一度奮い立たせてくれる

存在・場所を持っているかが

重要だと思うのです。

経営者、後継者も

「人間」ですからね。

それが人が変わることに

つながっていきます。

ここ2ヶ月、

クライアントさんの

次世代リーダーに

新規事業の事業計画を

考えて頂くお手伝いを

させて頂きました。

その狙いは、

いろいろあるのですが、

1つは目線を高く持つ

ということです。

今までは専門職でしたが、

これからは事業を統括する

という一段ステージが

上がっていきます。

見る目線も高く、

時間軸も長く、

そして

売上や利益などの

数字も見る必要が

あります。

そうすると、

今の部署の枠を外れて

事業を見る必要が出てきます。

そうなると一気に

部署の壁・枠を

外さないと考えられません。

次世代リーダーに事業計画を

考えてもらう意味はまさに

ここにあるのだと思います。

1人で難しければ

複数で考える。

今回それを学んで頂きました。

これから実行です！

先日、知的資産経営セミナーの

講師を担当しました。

この知的資産経営というテーマ、

言葉が難しく、とっつきにくいので、

ほとんど専門用語を使わずに

進めていきました。

知的資産経営の本質は、

お客様が他社ではなく

自社を選ぶ理由を

つくっていくことが

「経営」をすること

ということを

軸にお話しました。

経営者自ら考えてもらう

ワークも時間をとり、

気づきを得て頂きました。

セミナーでは

「選ばれる理由」

を考えましょう

ということを

お話ししました。

それは、

知的資産経営に登場する

「顧客提供価値」の裏返し。

「お客様にどんな価値を

提供するのか」って言われても

すぐにはピンと来ませんよね？

でも

「お客様からどんな理由で

選ばれたい」

「お客様からどんな褒め言葉

をもらいたい」

「お客様が別のお客様に

どんな口コミをしてほしい」

などお客様起点で考えていくと

自社の立ち位置が見えてくるのです。

チーム力を発揮したいという

お考えの会社・経営者は多い

と思います。

そこで、

チームビルディングの研修となると

ちょっとしたゲームを通して、

現実のチームワークを見つめ直す

というものもあります。

それだけでも気づきが得られますが、

社長が考えているチームビルディング

とちょっとイメージが異なることも

あります。

当社でも、そのようなゲームも

おこなっている一方で、

後半で行うワークとしては

「選ばれる理由を共有化すること」。

当社は、お客様から

なぜ選ばれているのかを

グループディスカッション

などを通じながら、

「会社の軸」

を作っていくのです。

メンバーから

「そうか、だからウチは

お客様から選ばれているのだ」

という腹落ち感があると

それに向けた活動にも

理解が深まります。

そして、「これからも

選ばれ続けるにはどうするか？」

も合わせて考えていく

チームビルディングで

チームワークをよくするだけでなく

同じベクトルに合わせていくのも

重要なことなのです。

当社のコンサルティングメニューの

選ばれる理由コンサルティング。

他社ではなく、

自社が選ばれる理由を

クライアントと共に

創り上げていく

コンサルティングです。

そこで

創り上げた、

もしくはすでにある

選ばれる理由。

それを社員さんと

きちんと共通できている

ことが重要です。

というのも、

その選ばれる理由を

・PRする

・強める

・引き継ぐ

などの時に、

選ばれる理由を

知っているかどうかで

社員さんへの腹落ち感が、

ずいぶん違うのです。

単純にやれと言われても

納得しているのと

納得していないのは

大違いですね。

先日のセミナーでも、

経営者に選ばれる理由を

考えて頂き、それが

社員と共有できているかを

考えて頂きました。

それが選ばれる会社に

向けた第一歩だと思うのです。

とあるクライアントさんで

社長に向けた新規事業の

計画の発表に同席しました。

2ヶ月間、メンバーに

一生懸命考えてもらいました。

その結果、

社長からは

「想像以上に考えてくれた」

との高評価。

今回は、ガントチャート式年間計画

をしっかり作り込んでもらいました。

ガントチャート式年間計画では

やること（大項目）を

小項目に分解して、

それぞれいつまで行うか

をまとめていきます。

それが分解されていれば、

何をするのかが聞き手

（この場合は社長）

に伝わりやすく、

共有化しやすいのです。

今回は、新規事業計画でしたが

既存事業でも、何かのプロジェクトでも

何でもOKなのです。

1人で実行するアクションでも

同じです。

細かくしないと、伝わらないし

自分自身も動けないのです・・・

先日お伺いした

クライアントさんでの

感じたことです。

4名と私で

ディスカッションを

していたときに

その方が発した言葉

「フロントエンド商品」

（入り口商品）

これは、

お客さんとの取引の

きっかけを掴む商品

という意味合いです。

そして、

「バックエンド商品」

（本命商品）

をどうするか？

という議論に入っていきます。

こちらは

会社が売りたい商品

を意味します。

それをすんなりと

使いこなしながら

議論していきました。

長くお伺いしている先なので

当たり前の感覚でしたが、

私も含めて、すでに共通言語に

なっているのですね。

そうなると、議論の

質もスピード上がって

より深い議論になっていきます。

共通言語をもつ、

メリットをまざまざと

感じた次第です。

会社で共通言語と言えるもの

どんなものがありますか？

先日、とあるクライアントさんで

ビジョンの具体化のお手伝いを

おこないました。

漠然としたビジョンを

質問形式で膨らませていきます。

例えば、売上〇〇億円だと、

顧客数はどのくらいになります？

などお伺いしていきます。

そして

顧客数が〇〇社になると、

社員数はどのくらいになりますか？

など芋づる式に聞いていくのです。

]

どんどん具体化していくと、

そのビジョンになっていくための

打ち手が明確になっています。

その姿になっていくために

まずどうすればいいですか？

という感じです。

そのビジョンをイメージながら

戦略を一緒に考えていきます。

漠然としたビジョンなら

戦略も漠然なものに

なりがちです。

そのような場合、

ビジョンを具体化してみましょう。

取るべきアクションが具体化してきますよ。

とあるクライアントさんで

生産量拡大の為の

コンサルティング。

幹部中心で、

対応策を考えて

もらっています。

自社だけでは

まかないきれないので、

・協力会社にいかに

スムーズに連携し合うか？

・協力会社への依頼件数が

増えるにあたって、社内の

受け入れをどう対応するか？

を考えていくのです。

その時に、

私からの質問で、

いくつかの場合を

考えてもらいます。

そうすると、

その場合ごとに、

別の風景となり、

考えている仕組みで

いいのかどうかを

検討してもらうのです。

つまり、

 「場合分け」

を考えることが

一歩先の見方を

広げていくのです。

経営幹部やリーダーになる前は、

目の前のことだけで

一歩先のことを考える必要は

ありませんでした。

しかし、ポジションが

上がっていくと、

一歩先、そして

更にその先を考えていく

必要があるのです。

「場合分け」で

次世代リーダーの

一歩先の見方を

鍛えてきましょう！

ここ数日、複数のクライアントさん

の今後の取り組みや改善策を

考えていました。

そこで、

いつも思っているのが

パソコンに向かって、

出て来るアイデアは、

あまり良くないこと。

だからこそ、私は

パソコンの前に向かわない

場や時間を作っているのです。

昨日お伝えした、

付箋とペンで考えたり、

クライアントさんとホワイトボードを

囲みながら、会議をしたり、

そのあと、散歩しながら考えたり

とさまざまなシーンでアイデアを

出していくのです。

パソコンの前では決して出ない、

アイデアが出ることが多いのです。

研修の中でも

パソコンは情報を整理する道具

考える道具は紙（付箋）とペン

ということをお伝えしています。

セミナーでも、付箋とペンで

どんどん書いてもらっています。

自分なりのアイデアの出し方

を持っておくといいですね。

パソコンの前に悩んでいらっしゃる

方は是非パソコンの前以外で

アイデアが出るやり方を考えては

いかがでしょうか？

前回より、

ファシリテーションについて

お話をしています。

1人でファシリテーションすることが

ファシリテーションスキルを上げる

1つのポイントでした。

では、1人ファシリテーションは

どうするか？

通常のファシリテーションでは

・ホワイトボード

・付箋

・マーカー

が必要です。

一方、1人ファシリテーションでは

・紙

・付箋

・ペン

があれば、十分です。

自分で意見を付箋に書いて

貼って、剥がして、

まとめて、分けて、

など1人何役でもやってみるのです。

時には

・前向きな人

・後ろ向きな人

・部下の役目

・上司の役目

などに役割を変えながら

見方を変えるのも重要です。

1人ファシリテーション

・企画会議

・営業会議

・問題解決会議

を是非実行してみましょう。

前回より、

ファシリテーションについて

お話をしています。

当方もコンサルティングにおいて、

自ら実践しつつ、

次世代リーダー・経営幹部にも

ファシリテーションをしてもらっています。

そのファシリテーションに

関するスキル、一例を挙げると

・全体を考える力

・質問する力

・深掘りする力

・書く力

・図解する力

・まとめる力

・次の流れを作り出す力

・人の気持ちを察する力

・決定する力

などがあります。

「ファシリテーションのスキルを

どう上げたらいいですか？」

など質問を頂くことがあります。

オススメの方法として

何からのテーマを決めて

自分1人でファシリテーション

してみること。

「自分だけ」

でいいのです。

例えば、図解のツールの1つ

ロジックツリーを理解しても

使いこなせないまま、

メンバーの前でファシリテーション

しても、混乱するだけなのです。

だからこそ、

1人ファシリテーションをして、

・進め方に慣れる

・掘り下げる質問を使ってみる

・図解してみる

とコツが掴めてきます。

テーマは、

・次の司会するテーマでも

・自分の抱えている課題でも

何でも良いと思います。

是非、やってみてください。

オススメです。

先日、とある地方自治体の職員、

民間企業の社員、中小企業支援機関の

職員を対象にファシリテーション

研修を2日間おこないました。

ファシリテーションとは、

ざっくり言うと、

会議などの進行すること。

ファシリテーションの

スキルを1つずつお伝えし、

受講生に実践してもらいました。

一例を挙げると

・全体を考える力

・質問する力

・深掘りする力

・書く力

・図解する力

・まとめる力

・次の流れを作り出す力

・人の気持ちを察する力

・決定する力

などなど。

改めて、

これらの力、

よくよく考えてみると

ビジネススキルの集大成

なのです。

しかも、

それをバランス良く、

使いこなさなければ

ならないのです。

私も毎回コンサルティング先で

常に実践しつつ、できなかったところを

反省することもあります。

このファシリテーション力、

経営幹部や次世代リーダー

に必要な力だと思っています。

経営幹部や次世代リーダーの

ビジネススキルや

ファシリテーション力、

どう伸ばしていますか？

当社のコンサルティングでは

クライアントの部門長に、

ガントチャート式年間計画

を作成してもらっています。

年間を通して、

何をすべきかを

考えてもらうのですが、

そのガントチャートを

見れば、やるべき事が

細かくなります。

そこに大事な視点が

あります。

それはやるべき事の

・目的

・ゴール

を意識しているかどうかです。

目的は「何の為」

ゴールは「どこまで」

です。

この2つがぶれていると

やるべき事もぶれて

しまいがちなのです。

部門長の方に作成してもらった

ガントチャート式年間計画では

目的とゴールを確認しながら

進捗管理しています。

目的とゴールを

確認すること、

一度やってみてください。

ご自身の思い・考えと

異なることも意外に

多いですよ。

先日、後継者向け

経営セミナーの講師を

担当しました。

テーマは

「自社がお客様から

選ばれる理由を考える」

経営を引き継ぐにあたって、

「そもそも自社はなぜ選ばれているのか？」

「そこで、それを実現できているのは

なぜなのか？」

ということを改めて考えてもらいました。

当然、将来も考えてもらうのですが、、、

会社だけでなく、ご自身の将来も

考えてもらいました。

後継者の中には、

自分がその会社を

興していないので、

その事業に思い入れが

それほどない場合もあります。

その一方で、会社を

引き継ぐという重圧が

のしかかっています。

それを抱えて、前に進む為には

自分自身のやる気のエンジン

を見つけることが重要だと思います。

それが

会社のことだったり、

社員のことだったり、

自分のことだったり、

さまざまです。

これが正解というのも

ありません。

自分なりに見つけ、

自分を奮い立たせる

エンジンのようなモノが

必要だと思うのです。

後継者の方には、

真剣に考えてもらったと

思います。

先日、後継者向け

経営セミナーの講師を

担当しました。

テーマは

「自社がお客様から

選ばれる理由を考える」

経営を引き継ぐにあたって、

「そもそも自社はなぜ選ばれているのか？」

「そこで、それを実現できているのは

なぜなのか？」

ということを改めて考えてもらいました。

付箋に書いて、剥がして

というワークです。

普段、考えないワークなので、

新鮮味があり、どんどん付箋に書く方も

いらっしゃれば、なかなか書き出せない方

もいらっしゃいました。

経営者・後継者として

・誰に何を売ったら、売上が上がるか？

・何をすれば、売上が上がるか？

を考えることが多いと思います。

それは大切ですが、今回は視点を変えて、

売上をもたらしてくれる

・お客様にどう思ってもらうか？

・そのために自社は何をしてきたのか？

を考えてもらいました。

自社の現状分析の手法は

いろいろとありますが、

「お客様から選ばれる理由」

を中心に自社を見つめ直すコツ

を学んで頂きました。

前々回、

SWOT分析で考えるべき

強みの1つとしては、現状

「どんなお客様に」

「どういう理由で」

選ばれているかという視点で

考えることをお伝えしました。

SWOT分析をすると、

意外にも

「お客様」の

視点が抜けて落ちてしまう事

があるのです。

「強み」も、例えば、

・社歴が長い

・数多くの設備がある

などともすれば、

自社の独りよがりの視点であったり、

「機会」も

・スマホが浸透している

・インターネット販売が伸びている

など、自社がお付き合いしたいお客様の

姿が見えにくいチャンスだったり、

するわけです。

こうなると、戦略検討するときも

より机上の空論になってしまい、

そんなお客さんっているの？

ということになりかねません。

だからこそ、

SWOT分析では

「お客様の視点」を忘れずに、

それぞれの視点を分析する

必要があるのです。

ご関心がある方は、以下のコラムも

参考になるかも知れません。

前回、

SWOT分析で考えるべき

強みの1つとしては、現状

「どんなお客様に」

「どういう理由で」

選ばれているかという視点で

考えることをお伝えしました。

この視点で考えることで

・どのお客様に

・どういった理由で

選ばれているのか

ということが見えてきます。

それが選ばれる理由から

導き出される強みです。

残った強みは

・売上と利益に影響を与える強み

・その他のいいこと

の2つに分けられます。

これはこちらで説明しています。

この視点で強みを分けると

どの強みを活用して

戦略を検討すべきかが

自然と整理できます。

(1)今、選ばれる理由を活かして

　何かできるのか？

(2)売上と利益に影響を与える強みを

　活かして何ができるのか？

(3)ほかのいいことを活かして

　何ができるのか？

という視点で考えていくのです。

もちろん

(1)→(2)→(3)で考えていく方が

筋の良い戦略ができる可能性が

高いのが、これまでのコンサルティング

経験で感じています。

「強みと機会を出して

ガラガラポンして、

ハイ、戦略出来上がり！」

ということには、

残念ながら、ならないのです。

ご関心がある方は、以下のコラムも

参考になるかも知れません。

SWOT分析で

「強み」を挙げる時に

どういう基準で

挙げていますか？

特に指定がなければ、

・得意なこと

・何となくプラスのこと

を挙げるケースが大半だと

思います。

場合によっては、

営業・製造など項目を

挙げて「強み」を

導き出すことがあります。

そのようにして

出てきた「強み」

これらを使って

戦略を策定しようとすると

思考停止状態に

なることがあります。

苦し紛れの戦略しか

出てこないのです・・・

それは強みの出し方が

間違っているかも知れません。

たくさん良いところを出す

という発想自体は素晴らしい

ことです。

そして、出てきた強みを見て

発想次第では筋の良い戦略が

生まれるかも知れません。

しかし、強みがいっぱいあるのに

戦略が生まれてこないというのは

どういうことなのでしょうか？

こういうことが発生する場合、

導いた強みがお客様が選ぶ理由に

つながっていないものが

よく見受けれます。

SWOT分析で考えるべき

強みの1つとしては、現状

「どんなお客様に」

「どういう理由で」

選ばれているかという視点で

考えると、戦略に使える強みが

出て来る可能性が高くなります。

ご関心がある方は、以下のコラムも

参考になるかも知れません。

企業の戦略策定で

良く登場する

SWOT分析。

・強み

・弱み

・機会

・脅威

に分けて、

企業の現状を

分析するツールです。

しかし、SWOT分析をしても、

新しい戦略が出てこないこと

もしばしば。

強みと機会を組み合わせても

これと言った戦略が出てこない・・・

ということもあります。

それは、SWOT分析で出した

強みも漠然としているし

機会も漠然としているから

ということもあります。

しかも、それってライバルが

SWOT分析をしても

同じ結論になるのじゃないか

と思うようなSWOT分析も

見受けれます。

当社では、ご要望がない限りは

SWOT分析を使用しておりません。

それは過去に先程お伝えしたような

SWOT分析になることも多く、

答が出てこないからです。

次回よりそのワケについて、

お伝えしたいと思います。

ご関心がある方は、以下のコラムも

参考になるかも知れません。

経営幹部の育成において、

ゴールから逆算して、

何をすべきかを

あれこれと考える重要性

をお伝えしています。

目の前のことに

一生懸命な方だと

中長期の視点を

なかなか持ち

にくくなります。

そのような方が、

中長期の視点を持つには、

ガントチャートで

アクションを考えることを

オススメしています。

目の前のことよりも、

ちょっと遠くを見て

「いつ」「何を」

やるべきかを考える。

考えた活動すべてを

一度にできませんので、

ガントチャートを作成しながら

順序立てで考えることが

できるようになるのです。

業種によってはガントチャートを

見慣れている方もいらっしゃいますが、

そうでない方は是非ガントチャートを

一度作成されることをオススメします。

その良さを分かってもらえると思います。

とある本で、

「人に任せることで

自分の時間を生み出す

ことの重要性」

が述べられていました。

しかし、人に任せるのは

言うは易く行うは難しです。

というのも、

必ずしも自分の思ったとおり

に動いてくれるワケでは

ありませんから。

そこで、

リーダーに求められるのが

「ある程度の不完全を

許容すること」

なのです。

自分でやれば、

完成度100％

かも知れません。

しかし、

誰かに任せると、

100％になるとは

限りません。

そこで、リーダーは

任せる方への許容度を

高めることが大切なのです。

許容度が低いままだと、

お互い息苦しい関係になります。

相手にとっての

多少の「あそび」が

必要な場合もあるのです。

それが

「ある程度の不完全を

許容すること」

だと思うのです。

とある本で、

「人に任せることで

自分の時間を生み出す

ことの重要性」

が述べられていました。

しかし、人に任せるのは

言うは易く行うは難しです。

というのも、

必ずしも自分の思ったとおり

に動いてくれるワケでは

ありませんから。

そこで、

リーダーに求められるのが

「ある程度の不完全を

許容すること」

なのです。

自分でやれば、

完成度100％

かも知れません。

しかし、

誰かに任せると、

100％になるとは

限りません。

そこで、リーダーは

任せる方への許容度を

高めることが大切なのです。

許容度が低いままだと、

お互い息苦しい関係になります。

相手にとっての

多少の「あそび」が

必要な場合もあるのです。

それが

「ある程度の不完全を

許容すること」

だと思うのです。

先日、20代・30代の

若い後継者と話をする

機会がありました。

普段は、私と同世代か

私よりも年齢が上の後継者・

経営者をお話しすること

ほとんどであり、新鮮な雰囲気でした。

そこでお伝えしたこととして、

20代・30代のうちに、

「事業に対する、

深い理解をすること」

それは

親から引き継いだ事業だけでなく

これからやろうとする事業

への深い理解です。

深いと付け加えたのは

事業を表面的な部分しか

理解していない場合、

重要な局面で判断ができなくなる

ことがあります。

その事業の勘所が

分からないからです。

その結局は、社員任せ、

外部のコンサルタント任せに

なったりします。

そうなると、

後継者自らの判断では

なくなってしまいます。

私がお付き合いしている

経営者は、事業に対して深い理解を

持っているが故、自分が直接関わらなくても、

話を聞けば、筋の良い回答をなさっています。

勘所を心得ていらっしゃるからですね。

先日、お会いした20代・30代には

外部のコンサルタントの立場から、

そのような優秀な経営者の一面

をお伝えしました。

事業理解

あまり馴染みのない言葉ですが、

自分自身が携わる事業について、

勘所を知ることで、人に任せた時

でも筋の良い判断できると思います。

その為には若いうちに事業に

トコトンのめり込んで

欲しいとお伝えしました。