福岡・広島の中小企業の経営幹部・管理職の人材育成・社員研修をおこなうヒトサクラボのブログ(2017年2月)

アイデアや改善策を

出せる幹部・幹部社員を

育成したいという

ご要望をよく受けます。

会社を大きくするのに

社長の能力だけでは

スピード感が出せない

からというのが背景です。

業態にもよりますが、

社員が10～30人程度であれば、

社長のアイデアや改善策で

成長することは可能です。

しかしながら、

30人以上になると、

事業規模も拡大し、

今の仕組みに

綻びが出てきます。

そこで、幹部・管理職の

アイデアや改善策が

より重要になるわけです。

しかし、なかなか、

アイデアや改善策が

出てこないのが現状。

それは、、、

社員が、決まった手順で

おこなうことに慣れている

ことにもよります。

そこで、まずはアイデアを

出させる訓練をします。

私の経験ですが、

サラリーマン時代、

出張先でのヒアリングで

100個用意しろと

言われたことがあります。

100個？？

当初はその意味が

理解できませんした。

上司曰く、

「100個用意すれば、

そのうち大半は調べたら分かる

内容ばかり。」

「そこで調べたことを相手に

伝えつつ、ヒアリングすると

相手は『できるヤツ』と

思って回答してくれる」

と教えてもらいました。

当初は慣れませんでしたが、

経験でヒアリング項目が

出てくるようになりました。

話がやや逸れましたが、

アイデアなり改善策なり

質問なりなどを考えるには

まずは「質より量」が重要だと

思うワケです。

そこで社長が、

「くだらないアイデア」

と思いコメントすると、

そこで幹部・管理者は

考えなくなります。

だからこそ、お互い

忍耐強く、

「アイデアを出す」

「アイデアを受け入れる」

取り組みが必要なのです。

前回、iWAM（アイワム）に

ついてお話ししました。

この診断結果でよくあるのが、

社長、経営幹部、管理職での

スピード感が異なるということ。

iWAMでは

・同一性重視

・進展重視

・相違重視

の3つがあります。

仕事の場合で言うと、

・同一性重視は、

　　同じ仕事を続けること意識・関心が向く

・進展重視は、

　　少しずつ仕事を変えていくことに意識・関心が向く

・相違重視は、

　　仕事をどんどん変えていくことに意識・関心が向く

ということになります。

これをiWAMで見ると、

それがくっきりと分かります。

社長、経営幹部、幹部の

スピード感が違うとうすうす

感じていたけど

「ここまで違うとは分からなかった」

と結果を見て分かります。

また、スピード感の違いの他、

思考や意識が違うことも

合わせて気づくことができます。

実はココが大事。

さまざまな項目の

違いが積み重なって、

認識の違いが生まれている

ことを知るワケです。

この自己理解を経て、

自分がどう変わっていくかの

出発点となります。

自分の思考特性を数値化する

iWAM（アイワム）では、

思考・意識に関する

それぞれの項目において

日本人の平均と比べ、

どの程度に位置するかを

見ることができます。

ある企業の

次期リーダーを

診断した際には、

同じパターンの仕事を好む

「同一性重視」

が極端に高いことが見られました。

この方は、

これから幹部になって、

変革していくこと

を期待されています。

その結果を見て

「これじゃ、リーダーとして

変革できないですよね。」

「同一性重視が他の人に

比べて高すぎますね」

ということで、私がほとんど

アドバイスすることなく、

ご自身の課題に気づかれました。

その後、どうやって

変容していくかについて

一緒に改善策を考え、

現状を変えていこうという

視点・意識になってきました。

診断結果を見せると

気づくケースがあります。

自ら気づくと

変わりやすくなります。

診断結果に限らず、

結果を見えるようにすること

重要です。

経営幹部・管理者の

育成支援をしている時に

「見られている

自分を意識する」

ということを

アドバイスしています。

これって、

「自分を客観視すること」

なのです

心理学では

「メタ認知」

といいます。

例えば、

自分の

・言うこと

・すること

を部下から見れば

どう思うだろうか？

ということを

念頭に置きながら、

日々の言動に

より意識を持ってもらう。

つい、ヒトって

自分の中心に

物事を考えて

しまいがちなのです。

もちろん、私だって

そういう時があります。

だからこそ、

「見られている自分」

を意識することが

大事だと思うワケです。

特に自分の言動が

影響が大きい、

社長・経営幹部・管理者

なら、尚更です。

時には、

言う前、する前に

「見られている自分」

を意識してみましょう。

いろんな企業に

関わらせて頂くと、

会社それぞれ、

社長や社員が使っている

共通の言葉があります。

経営者・経営幹部・

管理者・社員のみなさんと

個別面談や打ち合わせをすると

その共通語を使って話をされるので

第三者から見ればよく分かります。

例えば、

「チャレンジしよう」

「目の前の課題を解決しよう」

「投資対効果」

「今すぐに」

「じっくり」

「仕組みにしよう」

など・・・

※本当はもっと具体的ですが・・・

自然と社内用語に

なっているのです。

その口ぐせ・社内用語こそが

社風になってきます。

そして

その社風をつくるのは、

社長であり、

役員・経営幹部

なのです。

発言の影響力が

大きいですからね。

とある会社では

社長の口ぐせをベースに

行動指針を作る

支援をしました。

そうすると、

他社を参考にした

行動指針ではなく

「生きた」行動指針

になります。

サントリーさんの

「やってみなはれ」

もその例です。

組織にまとまりが

ないケースだと、

行動指針づくりも

組織をまとめる

一つのやり方です。

（実際は複合的な取り組みで

ご支援しています）

また当事務所の

コンサルティングメニューの

iWAMを使うことで

経営者・経営幹部・社員の

口ぐせの原型なども確認し、

行動変容を促すことができます。

まずは経営者・経営幹部の

口ぐせを振り返って見ましょう。

そしてその口ぐせ、

社員も使っていますか？

振り返ってみましょう。

前回、向き合う心得

について、

お伝えしました。

どんな業務にも

向き合う心得がないと、

期待した働きを

してくれない

ということですね。

この向き合う心得って

前回もお伝えしたとおり

「隠れた前提」であることが

多いのです。

組織でも「隠れた前提」を

明らかにしていかないと

上手くコミュニケーションが

できません。

このことを伝えるときに

「コップの水」

の話をしています。

例えば、

コップに水が半分

入っているとします。

当たり前ですが・・・

これって事実ですよね。

そのときに

ある人が見ると

「水が半分『しか』入っていない」

と言う人がいるかも知れません。

また別の方が見れば、

「水が半分『も』入っている」

と言う人がいるかも知れません。

この

「しか」と「も」の

違いが「隠れた前提」

なのです。

お分かりの通り、

「しか」を使う人は

喉が渇いて、水が足りないと思う人

「も」を使う人は

水を飲みたいとそれほど思っていない人

その状況の違いが隠れた前提なのです。

事実は一つですが、

意見は違う。

社員の意見について、

つい反論したくなることも

あるかも知れません。

「なぜ、そう思うの？」

「その意見って、どういう思いがある？」

という、隠れた前提を

しっかり話し合うことが

組織として議論する時に

重要なことだと思います。

これはヒトの思考のあり方や

価値観とも関わってきます。

一方で、社長自身も自らの

隠れた前提を伝えることも

意識する必要があります。

先日、岡村 拓朗さんの

「ＰＤＣＡノート」

を読みました。

毎日、PDCAを回す重要性と

そのノウハウを語っている本です。

PDCAを回すフォーマット

もありますので、

オススメの一冊です。

その内容は読んで頂くとして、

その中に、こんな一節がありました。

－－－－－－－－－－－－－－

ＰＤＣＡノートを

行動が続けられない人は、

計画通りにできなかったことを

「失敗」と捉えている。

一方、続けられる人は、

「気づきと改善策が

生まれるチャンス」

と捉えている

－－－－－－－－－－－－－－

ＰＤＣＡノートという手段

だけを知っても、

その手段に向き合う心得

を理解しておかないと、

続かないということですね。

これって

ＰＤＣＡノートに限らず

何でもそうかも知れません。

例えば、

仕事に対する向き合う心得

営業に対する向き合う心得

5Sに対する向き合う心得

など、会社には業務・取り組みに

対するいろいろな向き合う心得が

ありますね。

やり方ばかり教えても、

間違った方向に向かってしまったり

続かなかったりするのは、

この「向き合う心得」

ということを伝えていないからかも

知れません。

社長が考える

「向き合う心得」を

一度整理しても

良いかも知れません。

個別の幹部社員ヒアリングや

幹部社員とのマンツーマン研修

をさせて頂くと、

よく聞く言葉がコレです。

「部長って何をすれば良いんですか？」

そうなんです。

部長は、

部長になるのは初めてだから

何をしていいのか、

正直分からないのです。

中小企業では多い話なのです。

上の方が出世したから、

（もしくは辞めたから、）

課長、部長になったケース

をよくお伺いします。

でも、その企業には

部長という仕事が

ほとんど明確になっていない。

なので、過去の部長が

やってきたことを

見よう見まねでやっている。

でも、すべてを

知っているわけではないから

社長から抜け漏れの

指摘を受ける。

それで

悩んでしまう。

だからこそ、

社長（役員）と部長との

業務の見える化が

重要。

社長が何を

期待しているのか？

部長自身自分の仕事は

何を思っているのか？

これをしないまま、

「〇〇部長、宜しく！」

では、部長も動きにくいのです。

まずは、お互いの

目線合わせを

始めて見ましょう。

「やらされ感」では

人は育たない

と考えている社長は

多いと思います。

しかし、

期待通りの働きを

してくれていないから

どうしても、言ってしまう。

となると、

結局、やらされ感に。

社長からお伺いする

よくあるお悩みです。

で、どうするか？

まずは、社員に

小さな改善策を

考えてもらっては

いかがでしょうか？

大きな改善策や取り組みを

考えてもらっても

実行できなかったり、

実行のハードルが高い

ことがあり、結果、

社長と社員にとっての

成功体験になりません。

そこで小さな改善策を

考えてもらう。

社員さんの役職レベル

にもよりますが、

例えば、

・社内の整理整頓

・書類の修正（見やすくする）

・作業手順を見直す

などです。

そのときに、

質問を使って、 

それを活かして

自主性を伸ばす。

コレってどう思う？

どうしたほうがいいと思う？

社長が自ら答を言うと、

やらされ感。

質問を上手く使って

「やらされ感」を軽減し、

自主性を伸ばしていきましょう。

iPhoneのアプリで

質問式の振り返り

アプリを見つけました。

例えば、

「あなたが一番楽しかった

のは何をしていたとき」

とかですね。

こうやって、

質問をされると

いろいろと

思い出したり

考えたりします。

経営者や経営幹部と

面談している時に、

考え方やノウハウを

お伝えすることもあります。

いわゆる

ティーチング、

教える

ということです。

それ以上に、

質問することに

力を置くこともあります。

コーチングとも

言うんでしょうか？

人によっては、

ガツンと言われた方が

いいケースもありますが、

自分で気づく方が

よいケースもあります。

人から言われたら、

「納得」どころか

「反発」してしまう

ケースがありますよね。

だから、

質問による

「自らの納得」

「気づき」

が重要になることもあります。

よい質問していますか？

よい質問されていますか？

前回は自分の感性を中心に

商品やサービスを考えることの

大切さをお伝えしました。

一方で、顧客の声を中心に

商品やサービスを考える場合も

あります。

いわゆる

お客様の要望をヒアリングしたり

アンケートをしましょうというものです。

場合によっては、

お付き合いしたいお客様

のことを考え抜いて、

商品やサービスを開発し、

そのお客様の声を聞く

と言うこともあります。

お客様頂く声というのは

「もっとこうすれば便利！」

や

「もっとこうなれば嬉しい！」

というものですね。

実際、こういった

お困りごとやご要望を聞いて、

商品やサービスを

広げた会社は多いです。

対企業向け（BtoB）関係で

よくお伺いするお話です。

私のクライアントさんでも、

お客様のご要望から、

どんどん業務の幅を広げています。

実は私もそうでした。

もともとは経営戦略・経営計画

という分野で独立しましたが、

経営幹部の人材育成という

社長のお困りごとをお伺いし

コンサルティング領域を

広げてきました。

話を戻して、

お困りごとが多い・ご要望がある

ということは

ニーズがあるということです。

そのお困りごと・ご要望を聞くことは

当たり前ですが重要なステップです。

それに対して、

自社が対応するかしないかは

その後、考えるべき事。

そして、自社が対応するとしたら、

「そのお困りごとを他社と違って

どう対処出来るのか？」

「お客様がもっと喜ぶコトって

何なのか 」

ということを感性を交えながら

考えていくワケです。

自分の感性 VS 顧客の声

の話をしてきましたが、

結局、スタートは違えど、

「VS」という観点ではなく

「＆」の関係なんですよね。

どちらをスタートするか？

どちらに比重をおくか？

だけの違いで、

結局は両方大事。

私自身のサービスも

自分の感性と

顧客の声を聞いて、

開発・見直しして

いきたいと思います。

商品・サービス開発で、

よくご相談いただく話が、

「自分の感性 VS 顧客の声

をどちらがいいのか？」

というもの。

自分の感性を

優先した場合

というのは、

「自分が欲しいものを

作ったら、売れた」

というもの。

顧客の声を

優先した場合

というのは、

「お客様の声に耳を

傾けたら、売れた」

というのもの。

どちらも

成功事例があります。

自分が欲しいものを

優先した場合、

自分たちの感性が

「多くの」お客様と合えば

ビジネスは成り立ちます。

AppleのiPhoneなどは

その例ですよね。

おそらく、

お客様の声を聞いても

完成しなかったんだろう

と思います。

自分が欲しいものを

作って売れたという話は、

洋服、インテリア、

飲食、健康食品、

住宅などの個人向けの

商品・サービスを

開発していらっしゃる

経営者からお伺いすること

があります。

そのときに、

大事なポイントとして、

その商品やサービスが

購入者にもたらすこと

つまり、

・自分が実現したいこと

・自分にとっての喜び・驚き

・自分のお困りごとの解決

をどの程度大きいかどうかが

重要です。

これが中途半端な大きさだと

商品・サービスも中途半端に

なってしまいがちです。

別に、あってもなくても

いいサービスになります。

自らが作った商品・サービスを

とことん利用できますか？

思いばかりで、

利用していない

経営者さんも

たまにいらっしゃいます。

とことん利用できた結果として

自分の感性で考えた、

商品やサービスの

「価値」があるんだろうと思います。

その価値にどのくらいの人に

共鳴してもらえるのかが

ビジネスの大きさです。

その大きさをもっと

大きくしようと思う時に

見直し・修正が重要になり、

お客様の声が大事になってくるワケです。

いろいろな業種の社長さんから

会社の今後について、

「こういうことやりたい」

「あういうことやりたい」

というお話をお伺いすることがあります。

どんどんアイデアが

出て来るのは、

うらやましいモノですね。

その話を

客観的にお伺いし、

質問させてもらったり

アドバイスさせてもらったり

しています。

どうやって他社との違いを打ち出していくのか？

どうやって新規顧客獲得するのか？

どうやってリピートしていくのか？

1件あたりの売上・利益はいくら？

などなど

こんな質問をきっかけにして

私なりの視点で質問を積み重ねていくと

社長の頭が整理されていくようです。

 面談後、社長さんから

「よくスッキリした！」

と言われることもあります。

話を戻して、

このようなやりとりを

・社長と個別に

・時に経営幹部を交えて

おこなっていくと、

そのビジネスや戦略の大きさが

見えてきます。

これって、

売上〇〇億円の規模だね。

という感じです。

たまに、思ったほど売上が

上がらないことだってあります。

ビジネス・戦略には大きさがある

ということです。

大きければ、大きいなりに

小さければ、小さいなりに

形を組み立てていきます。

この大きさを

事前に想定せずに

やっていると、

「やってから考えよう」

という感じになりがちです。

まずくはありませんが、

その後の実行のスピード感や

PDCAのレベルが違います。

大きい場合だと、

事前に体制を大きくする

心づもりができますし、

小さい場合だと

その後、次のビジネス・戦略

をどうするかを合わせて

考えていくことが重要になります。

「今のビジネス」

「これからのビジネス」

の大きさを改めて考えてみましょう。 

ふらっと入った

お店で見かけた

一風景。

バックヤードから

段ボールを抱えてきた、

スタッフさん。

でも、その段ボール、

使い古されているのか

今にも底が抜けそうな感じ。

底を支えながら、

スタッフさんが

運んでいました。

何とか、売り場にたどり着き

段ボールを床に下ろして、

商品の入れ替えを済ませて、

また段ボールを抱えていました。

やっぱり底が抜けそうで

底が抜けないように、

そろりと抱えながら、

バックヤードへ。

その後、どうなったかは

分かりません。

今回は、応急処置的に

底が抜けないように

底を支えていましたが、

そのまま使っていると

おそらく底が抜けてる

と思います。

そうなると商品が落ちて

破損してしまう

可能性もあります。

そこで、恒久対策として、

段ボールの中身を

入れ替えるなどすれば、

商品の破損を防げるかも

知れません。

この応急処置と恒久対策。

経営でも同じですよね。

今、やっていることは

実は応急処置的な

動きではないですか？

時には

恒久対策という視点で

ガラッと変えた方が

いいこともあります。

是非、今の活動を

振り返って見ましょう。

このように、

応急処置と恒久対策

を分けて考えてみる。

仕事がデキる方の特徴の1つとして

「分ける」というスキルがあります。

この「分ける」スキルに関心がある方は

以下の書籍が参考になるかも知れません。

目標設定の時に出てくる、

定量目標・定性目標。

定量目標は、

数字で表現される目標

定性目標は、

数値で表現されない目標

定量目標なら、売上〇〇円

定性目標なら、お客様の満足度アップ

のようなものです。

セミナーやコンサルティングでは

定量目標・定性目標を

組み合わせて使うことを

オススメしています。

人によっては、

定性目標が好きな方

定量目標が好きな方が

いろいろで、得意不得意

ありますので。

社長・オーナーと

お話しすると

定量目標がなかなか

出てこない場合もあります。

でも、目標を

社員さんや銀行さんと

を共有するには、

定性目標だけじゃ

共有しにくいのです。

例えば、

「みんなで早起きしよう」

と言っても、

起きる時間が

いつなのか？は

分からない。

目標を共有するには

何か数字に置き換えられないか

考えてみること。

これが目線合わせで

大事なワケです。

苦手なら、芋ずる式に

考えてみましょう。

例えば、お客様に

喜ばれる店にしたい。

そのときって、

「毎日、何人くらい

来店して欲しい？」

とか

「毎月の利用者が

何人ぐらいいる？」

など、自分のイメージを

数字に落としていきます。

そうなると、

売上・利益はどのくらい？

こんな感じです。

考える時だけでなくて

伝える時にも定量化

意識してみましょう。

一方で、定性目標は

「共感」のときには

大事な考え方です。

こちらはまた

お伝えしますね。

事務所のポストに

レンタカーのチラシが

入っていました。

見てみると、

「地域最安！

軽自動車レンタカー」

車の種類は

軽自動車のみで

　2ドア

　4ドア

　バンタイプ

の3種類。

特徴的なのが、

時間貸しではなくて、

　1日

　1週間

　1ヶ月

の貸出。

1日だと安い車種で

2,000円らしいです。

確かに安い。

ウィークリーマンション

マンスリーマンション

のような感覚ですね。

軽自動車に絞った上で、

貸出期間もヨソよりも

敢えて長くする。

利用する人は誰だろうと

ちょっと考えてみました。

もちろん、

個人の方は利用者になるでしょう。

軽自動車を安く、

ちょっと長く借りたい

というのはあるかも

知れません。

もう一つのターゲットして

長期間、出張滞在する

ビジネスマンを

ターゲットにしているかも

知れないなと思いました。

ウィークリーマンション

マンスリーマンションが

あるくらいですから、

滞在中の移動に使いたい

ということはあるかも

知れませんね。

商品やサービスを

絞ることは重要

と言われます。

商品やサービスを絞ると

お客様にとって、

分かりやすいですし、

覚えてもらいやすい

ですよね。

ただし、そのときに

大事なこととして、

利用者のイメージや

利用してもらうシーンが

思い浮かぶか？

そして

経営が成り立つ規模の

利用者がいるか？

ということの検討が

重要ですよね。

自社の視点だけの

商品やサービスの絞り込み

ではなくて、

是非、上記のことを

考えてみてはいかがでしょうか？

「選択と集中」

このフレーズ、

会社員時代に

よく聞いていました。

手広く広げず

「選択と集中」

ができた会社が

勝ち組。

なんて話も

よく聞いた話でした。

それが10年経つと、

うまくいっている企業もあれば、

そうでない企業もあります。

一方で、中小企業は

事業領域を絞るべき

という話もあります。

でも、絞りすぎても

企業経営として

成り立たなかったり

ケースもあったり。

逆に、事業領域をうまく

広げることで同業他社の

差別化に成功したりする

ケースもあります。

結局のところ、

ビジネスの成功法則というもの、

あるようでないんだと思います。

当然、各業界の基本のような

ものはありますが・・・

話は戻して、その成功法則は

その業界、その社長には

合っていたけど、

他の業界、他の社長には

合わないってことは、

よくあります。

自分が選んだやり方がいいか

自分を客観視したり、

他のアドバイスを聞いたり、

試行錯誤しながら、

やっていくのだと思います。

そして振り返ってみて、

自社なりの哲学・成功法則の

ようなものが出来ているんだ

と思います。

他社の成功法則で気づきを得ることは

大事ですが、鵜呑みにするのは要注意です。

私自身、1社1社同じやり方ではなく

会社の状況・社長の考え方に

沿って試行錯誤しています。

先日、ホームセンターで

買い物をしたときのこと。

近くのホームセンターには

お目当ての商品がなく、

大型のホームセンターへ。

大型店は、品揃えが

豊富なんですが、

探すのも大変。

当たり前ですが・・・

しかも、豊富さが故に

店員さんが商品を憶えられずに

商品があるかどうかを聞いても

「ちょっと確認します」

という返事ばかり

という印象でした。

しかし、そのお店では

違っていました！

入り口付近で男性の店員さんに

「〇〇、ありますか？」

とスマホの画面を見せると

「ありますよ！」

と、広い売り場の奥の方まで

案内してもらいました。

次に、その売り場の近くにいた

女性の店員さんに

「△△、ありますか？」

と聞くと

「ありますよ！」

と、今度は反対側の売り場まで

案内してもらいました。

ここはスゴいお店だな

と思いました。

おそらく、

店員さんの教育システムが

しっかり出来ているでしょう。

いろんな商品が

入れ替わりしていく中で、

商品の場所・商品に関する教育

を継続しながら

やってきたのだろうと

勝手に推測していました。

大型店だから、店員さんは

全ての商品は案内できない

と思ったらいつまで経っても

できません。

「出来る方法を考える」

重要な考え方ですね。

最近のニュースで

顧客満足度に関する話題として、

「ドトールが顧客満足度で

スターバックスを上回っている」

という顧客満足度調査が

発表されており、

それに対して、

いろんな意見・分析を

目にする機会が多くありました。

この件は別として、

「顧客満足」ということで

ふと考えることがありました。

それは、

お付き合いしたいお客様の

満足を考えているかと言うこと。

顧客満足度調査は

利用者全員の声って

結構多いわけです。

でも、、、

本当に大切なのは、

「お付き合いしたい

お客様の声」

じゃ、ほんとに

大切な声って何なのかを

十分に考え尽くして

いないような

会社やお店があります。

その大切な声に

気づいて対策をしたら、

場合によっては、

「当社や当店を嫌い

になるお客様」も

当然出てきます。

先月聴講した講演で、

「嫌われてもいいお客様

は誰を考える」といった

コメントがありました。

意外ですが、

嫌われてもいいお客様を

まず思い浮かべると

自然とお付き合いしたい

お客様が見えてくるはずです。

似たような考えとして、、、

キャリア・カウンセラーと

話した時も、

「したい」仕事を考えるのが

難しいなら

「したくない」仕事を考えると

絞り込みやすくなる

という話がありました。

「反対を考える」

と意外に出て来る

というワケです。

となると、

そもそもの

お客様の選び方

においても

「あまりお付き合いしたくない」

側面で考えると

意外に出て来るかも知れません。

お付き合いしたい

お客様に

喜んでもらうか？

そこに焦点を当てて

取り組むことが大事なのです。

出張が多い私。

新幹線、飛行機

高速バスに乗って、

長旅が毎月にように

あります。

そんな出張生活も

かれこれ8年。

長いものです。

となると

気になるのが

移動中の過ごし方。

ゆっくり睡眠をとりたいけれど

・飛行機のエンジン音

・新幹線のトンネル内がゴーっていう音

など、音に悩まされることが

あるんです。

たまにだったら

我慢するのですが、

毎月、場合によっては

毎週の出張だと、

苦痛になります。

そして、その苦痛を

解放してくれる商品に出会いました。

それは、1年ぐらい前に見つけた、

ノイズキャンセリングイヤホン

アメリカのB社さんの製品です。

音楽に集中するために、

周りのノイズをかき消すという

優れモノです。

あまり音楽を聴かない

私にとっては

いいお値段しますが・・・

しかし、その商品の

レビューを見た時に、

書いてあったのが

この一言。

「静寂」を買う

まるでキャッチコピー！

この一言で、

買うことを

即決しました。

そして毎回出張時には、

音楽を聴かずに

ノイズキャンセラーをONにして、

睡眠をとったり、PC作業したり

好きなことをしています。

（たまに音楽を聴くことも

ありますが・・・）

よくマーケティングで

ベネフィット（便益）

と言ったりします。

ベネフィットと言っても

分かりにくいので、

商品を買った

　「結果」

　「嬉しさ」

と言い換えても

良いかも知れません。

まさに

このイヤホンの

ベネフィットは、

私にとって

「静寂」という

結果・嬉しさを

もたらしてくれました。

自社の商品・サービスを

買って頂いたら、

・どういう結果

・どういう嬉しさ

になるかを改めて想像してみると、

売り方が明確になっていきます。

「知的資産経営」

という言葉、

ご存じでしょうか？

聞き慣れない言葉

だと思います。

自らの見えづらい強み（知的資産）を

認識して、その強みに基づき経営

をおこなうという考え方です。

社長・役員・社員の間で

この強みの認識が

互いにバラバラだと

方向性が合わなく

なるワケです。

意外に多いですよ。

社員さんに

「当社の強みって何ですか？」

「当社はどうしてお客様に

選ばれているのですか？」

と聞いても、答えがバラバラ。

たまに「よく分かりません」

なんて答えも。。

そこで、強みの

認識合わせとして、

「業務フロー」から

強みを見つけ出す

プロセスがあります。

自社の業務を棚卸して、

どんな工夫をしているのか？

を考えていく。

営業はこんな提案をしているんだ。

製造はこんな取り組みをしているだ。

と互いの立ち場が分かる。

会議では、部分的に

聞いていたけど

今回のプロジェクトで

改めて聞いたなんてことが

あります。

互いの立場を知ることが

実は経営幹部への第一歩

となります。

営業の立場、製造の立場ではなく

経営幹部としての立場が重要に

なるわけです。

知的資産経営と調べると

いろいろな用途がありますが、

経営幹部の育成や

社員のベクトル合わせには

非常に良い考え方だと思います。

どんどん仕事をこなす人は

当たり前ですが、次々に

仕事を入れています。

・お客先へのアポイント

・社内の会議

・仕入先など社外の方との接触

などなど

仕事を猛烈な

スピードで

仕事をこなす方。

そんな方、たまに

いらっしゃいますよね。

ところで、最近、

何人かの方から

「7つの習慣」の話が

出ました。

例の4つです。

コレです。

【第一領域】憂い（緊急で重要）

【第二領域】備え（重要だが緊急でない）

【第三領域】穀潰し（緊急だが重要でない）

【第四領域】憂さ晴らし（緊急でも重要でもない）

それで、

多くの人が

【第三領域】穀潰し（緊急だが重要でない）

【第四領域】憂さ晴らし（緊急でも重要でもない）

で忙殺されている上に、

【第一領域】憂い（緊急で重要）

が肩にのしかかってしまう。

その結果、

【第二領域】備え（重要だが緊急でない）

ができていない。

私も反省です。

最近ちょっと気になったのは、

仕事をバリバリしている方の中には、、、

【第一領域】憂い（緊急で重要）

を自ら追いかけている人います。

確かにドンドン仕事を

こなすことは重要ですが、

【第二領域】備え（重要だが緊急でない）

ができない。

すると、次のステージに上がれないですね。

これは会社も社長も社員さんも同じです。

お手伝いさせてもらっている

幹部の人材育成などは、

まさに

【第二領域】備え（重要だが緊急でない）

この【第二領域】

をおこなえることが

ホントのゆとりです。

自分のスケジュールを見ても、

【第二領域】以外のことが

ほとんど。

意識して【第二領域】を

おこなう時間を作らないと

いけません。

その仕事、今すぐ必要ある？

自分がしなくてもいいのでは？

自社、自らを振り返り、

「備え」の時間を作りましょう。

いろんなクライアントさんの

ご相談を受けていると、

「やること」「しないこと」

の整理が重要だと改めて実感します。

たとえば、

・新商品の開発

・ネット販売の開始

・新店舗の出店

・現店舗の閉鎖

・新規顧客の獲得

・ISOの取得

・業務フローの整備

などなど、

いろんな新しいことの

ご相談を受けます。

そのときに、

時間が空いているなら

何も問題がないのですが、

当然、みなさん、忙しい。

新しいことをしようとすると

行動する時間・考える時間が

増えてきます。

そうなると、

他のことが考えられなくなる。

新しいことをしようとすると、

今までやってきたことを

どうするか？が重要

・仕組みにして人に任せる？

・効率化して短縮する？

・省く？（手を抜く？）

などなど、

私のお話で言うと、

幹部社員育成でお仕事を頂く時に

よく言われることとして、

社長が、もっと社長としての

仕事をしたいから、幹部社員育成の

一部をお任せ頂いています。

その分、したいことに時間を

かけられるワケですからね。

ともかく、新しいことをする前に

今までの業務を見直し、

そして時間を作って、

新しいことに取り組みましょう！

習慣にするには仲間作りから

前回、マラソン好きな

友人のお話をしましたが、

その続きです。

彼はマラソン大会に

出るぐらいなので、

マラソンについての

スケジュール管理・

体調管理はバッチリ！

毎日、走ってますから。

じゃ、続かない

初心者の方は

どうしているのかと

聞けば、、、

「仲間作り」

をして、習慣化している

らしいのです。

毎週1～2回

集まって

一緒に走る。

集まるということが

「義務感」のように

なっているので、

続くわけです。

そして、

習慣化

していく。

私の友人のように

信念が強い人だったら、

仲間や伴走者はいらない

かも知れません。

でも、ちょっと自分は

気持ちがふらふらするなぁ

という方だったら、

仲間や伴走者がいると

心強い。

経営でも、仕事でも

同じかも知れません。

経営者でも、人間ですから

気持ちが乗らなかったり

信念が弱まったりすること

だってあると思うんです。

だから、やるべき事を

十分にできていない。

こういうときに

経営者仲間や

外部で応援・支援する方の

存在が重要になる時が

あるのです。

先日も、電話コンサルティングで

ある社長さん今年の年間計画の

進捗確認をパソコン見ながら

話していました。

社長から

「こういう場がないと振り返らない

ものですね。また話し相手がいると

いろんな気づき・ヒントが得られます」

とのコメント。

なかなか習慣化や実行が出来ない方は

仲間作りを考えてはいかがでしょうか？

習慣化＝毎日続ける

今日、マラソン

好きの同級生に

久々に再会しました。

マラソン好きと言っても

テレビで放映される

マラソン大会に

出るくらいのレベル。

同じ年とは思えない

タフな同級生です。

マラソンの練習の話を聞くと、

10年以上、毎日決まった

時間に走っていて、

そして、練習日誌を

書き続けているとのこと。

だからこそ

40歳過ぎても

走れている！

スゴいの

一言しか

ありません。

1日も休まない理由を聞くと、、

以前、週1日休んでいたら、

休んだ次の日が気持ちが

乗らないことが

あったようなんです。

だから、

毎日走る！

そうすることで、

1日1日の練習に

気持ちや体調の波がなく、

当たり前のように

感じるというワケです。

もちろん、体調に合わせて

走る距離は調整している

ようなんですが、決して、

走る行為は止めない。

話を聞いて、

これこそ

「習慣化」

だと思った

ワケです。

習慣にするには

少しでも

毎日する。

経営でも

仕事でも

スポーツでも

習慣化のコツは

毎日するという

基本的なことなんだなと

改めて思いました。

10年間続けている

友人には脱帽です！

仕事柄、いろいろな業種に

関わることがあります。

業種問わず、みなさん

その道のプロで

いらっしゃいます。

当然ですよね。

最近お目にかかった方で言うと

美容師さんだって、

Webデザイナーさんだって、

大工さんだって、

みんなそうです。

お話をしながら思うのが、

プロ意識が高い方は

「プロとしてお客様に

言うべき事は言う」

という考え方を大事に

していらっしゃいます。

サスガです。

まずは、、、

お客様の要望を十分に

お伺いする。

その上で、こんな説明。

それを全部実現しようとすると

こんな良くない可能性が

ありますよ。

このような

しっかりとした

前置きの説明が

大事になるワケです。

お客様の要望通りにして

後で「失敗！」と

お客様が思われたら、

「なぜそれを早く言って

くれなかったの！」

と逆にクレームにも

なりかねません。

あらゆる業界で

お客様の要望が

増えている中、

お客様の要望を鵜呑みにせずに

プロとして言うべき事は

伝えるということ、

私も大事にしていきたい

と思います。

人・モノ・カネ

会社にとっての

重要な経営資源

と言われます。

そう言われると

納得される方も

多いんじゃないか

と思います。

でも、

「人」って

言われても、

ややボヤッ

としていますよね。

例えば、、、

・その人の能力

・組織のモチベーション

・組織のチームワーク

・組織の指揮命令系統

のどれを言っているのか

分かりません。

たぶん、すべて

含まれていると

思うんです。

でも、

中小企業の場合は

ほかにも大事な

「人」の部分が

あると思うんです。

それは

「社長や社員さんの

時間の使い方」

です。

例えば、

新規事業をしたい企業なら

そのことを、

　考えている時間

　活動している時間

がどれくらいあるのかが

重要だと思うワケです。

新規事業をしないと

いけないと思っても、、

新規事業を

　・考える時間がない

　・活動している時間がない

と一向に進みません。

結局、社長や社員さんが

何に時間を使ったかという結果が

現在の戦略なんですよね。

「本業が忙しくて

何もしていないや」

というのも今の戦略。　

だから

戦略を変えるには、、

まず社長と社員の

時間の使い方を

変えること！

がまず重要

と思うワケです。

毎日の時間の使い方

見直しましょう！

今まで色んな形で

企業さんの新規事業を

応援してきました。

コンサルタントとして

アドバイスしたり、

企業内に入って社員のように

とことん関わったり、

いろいろとやってきました。

そのときに思うのが、

本業と新規事業の関わりが

薄ければ薄いほど、

その企業さんにとって、

競争（戦い方）のルールが違うと、

社長や社員さんとの

会話で改めて感じます。

関わりが薄いというと

建設業が美容院を

展開するとかでしょうか？

そんな状態だと、

スポーツで言えば、

柔道をずっとやってきた人が

急に競泳にチャレンジする

ようなイメージとも言えます。

勝負に勝つということは

変わりませんが、

勝つルールが違ってきます。

新規事業も、

既存事業と同じように

お客さんに喜んでもらい、

売上・利益を上げるという

ことは変わりませんが、

業界によって、勝ち抜く

ルールが違ってきます。

既存事業の感覚のままで

新規事業を展開するのではなく

新規事業の業界のルールを

体得することが、重要だと

思っているわけです。

体感というのは、、、

見たり聞いたり

するだけでなく

そして実行することが

当たり前ですが、

重要なことだと思います。

そして気づいて修正する。

既存事業の感覚や

新規事業の業界の人の話で

頭でっかちにならずに

前に進む勇気が重要だと

思うわけです。