福岡・広島の中小企業の経営幹部・管理職の人材育成・社員研修をおこなうヒトサクラボのブログ(2017年4月)

バランススコアカードは

元々、戦略の実行を

・考える

・チェックする

ツールです。

そのバランススコアカードの

新しい活用の一つとして、

現状を振り返って

いま何をどう実行しているのかを

バランススコアカードを使って

現状把握してみる

ということをお伝えしました。

バランススコアカードのよいところは、

今、会社でおこなっていることが、

最終的なビジョン・売上・利益に

どうつながっていくのかを

論理的に考えていくことができる点です。

論理的思考力や

ロジカルシンキング

の実践編とも言えます。

たとえば、

・この人材育成をすれば（学習と成長の視点）、

・こんな業務ができるようになり（業務の視点）、

・そして、お客様にこんな風に喜ばれて（顧客の視点）、

・売上・利益がもたらされる（財務の視点）。

と考えていくワケです。

それがつながっていれば、

メンバーの納得感を得やすいのですが、

ぶつ切れだとなぜ、その取り組みを

しているのか理解できなく事があります。

まずは現状の取り組みを

見えるようにすることが

メンバーの納得感や

メンバーの論理的思考力の向上

につながっていくのです。

当然、つながっていないところもあるかも知れません。

今後の検討すべき課題が見えてきたということです。

約10年前に

バランス・スコアカード（BSC）が

大手企業を中心に

活用が検討されました。

バランス・スコアカードについて

中には、よくご存じの方も

いらっしゃるかと思います。

バランス・スコアカードは

もともと会社の経営戦略の

実行のためのツール（道具）

として活用されてました。

ということで、

戦略がない・見えにくい会社は

戦略から考えましょうというが

当時のコンサルタントの

主なアドバイスでした。

自社の周り（外部環境）

自社の中（内部環境）

を分析をして戦略を

立てるわけです。

そして、バランススコアカード

で実行策を考えまとめていく。

今でも、その手順を

推奨されていらっしゃる方

もおられます。

その後10年、私は

中期経営計画・新規事業・

企業再生・後継者育成などの支援で

バランススコアカードと

向きあってきて、自分なりの工夫が

生まれてきました。

特に大手企業ではなく

中小企業向けの活用方法です。

これから少しずつ

お伝えしたいと思います。

今回はバランススコアカードで

現状を把握してみるということ

をお伝えします。

バランススコアカードは

戦略の実行を考える・チェックする

ツールですが、現状を振り返って

いま何をどう実行しているのかを

バランススコアカードを使って

現状把握してみるということです。

ビジョンを達成するために

・財務（会計）

・顧客

・業務

・学習と成長（組織と人）

の視点で

「自社の取り組みが

何にどう関わっているのか？」

を考えてみるのです。

その4つの視点が

上手くつながらなかったり、

つながったりなど考えていきながら

現状を把握していくことが

最初の一歩として重要です。

前回、事業承継にて

経営者の思いや

ノウハウ（ものの見方）

を残していく支援について

お伝えしました。

創業時の思いや

重要なターニングポイント

などをお伺いして、

エピソードや大切にしたい考え方

として残していく場合もあります。

一方、会社の仕組みそのものも

経営者が作り上げた財産と言えます。

当然ながら、

会社によっては、

経営者が築き上げた

仕組みがあるケースもあれば、

また、未完の仕組みもあります。

例えば、

未完の仕組みであれば

改めて、経営者と後継者を交えて

今の経営の在り方を仕組み・制度として

完成させていくということが重要になります。

経営者のノウハウ（見えない部分）

をできるだけ仕組み・制度

に落とし込んでいくのです。

一方、仕組みがある程度

しっかりしている企業であれば、

なぜその仕組みが必要と思ったのか？

その背景・考え・思想を理解することが

重要です。

なぜなら、時代が変われば、

仕組みや制度を変えていく必要が

あります。

しかし、根底にある思いや思想

を変えてはならない場合もあります。

仕組みに落とすと、

やや機械的になりがちですので、

根底にある思いや思想を

理解した上で仕組みを

運用していくことが

重要だと思います。

事業承継での支援というと

「株式などの財産をどう承継するか？」

というところに関心が向かいがちです。

当然、最重要課題の一つなので

取り組まなくてはなりません。

そして、もう一つは、

社長の思いを残していくこと。

どの企業でも、

経営者や経営幹部が

おこなっていた言動が

会社の風土になっており、

その方が引退されると

自然と忘れられて、別の風土に

なってしまうことがあります。

先日の読んだ本では

老舗企業は

「家訓」を大事にしている

ということが記載されていました。

今では家訓というものでなくても

「語録」や「ストーリー」で

経営者の思いというのを

残しておくことも

引き継ぐ者にとっての大切な

財産だと思います。

これまでご依頼があって

経営者の思いや

ノウハウ（ものの見方）

を残していく支援を

させて頂きました。

後継者や後継者を

支える人材にとって

非常に感動的で

学びになるものばかりでした。

経営者の「生き方」「生きた知恵」

を我々も学ばせて頂きました。

職場での雑談の場で

ふと発した仕事の発言

ってよくありますよね。

言った人は

伝えたつもりなのですが、

聞いた人は

・それが冗談なのか？

・正式なコメントなのか？

が分からないことあります。

確かに雑談の時の話って

伝わりやすいのですが、

相手にとっては、

どう反応して良いのか？

分からないことがあります。

雑談って

非公式な場なのです。

雑談の場は

何かを伝えるのは

時としてよい場なのですが、

実はちゃんと

伝わっていないことがあります。

だからこそ、

改めて、

会議や朝礼などで

きっちり伝えることが

重要なのです。

それが公式の場です。

非公式な場と公式の場の

使い分けが重要ですね。

コンサルタントとして

独立してから、

数多くの事業承継を

お手伝いして参りました。

先代の経営者から

後継者にバトンタッチ

のお手伝いです。

先代の経営者の

マネジメントスタイルを

引き継ぐ後継者もいれば、

そのマネジメントスタイルを

変えていきたい後継者もいます。

しかし変える時に

何をどこから変えていくのかが

課題となります。

先代の経営者の

マネジメントスタイルに

良い意味でも悪い意味でも

慣れた社員さんにとっては

変化というは受け入れがたい面

もあります。

その植物の状態を社員さん

水と肥料をマネジメントスタイル

とすると、まさに植物に与える

水と肥料の内容を変えるようなものです。

だからこそ、社員さんの

状況を見ながら、どのくらいの

スピード感で変えていくべきなのか

を見ながらが重要になっていきます。

このあたりの、

さじ加減が

重要になってきます。

この前の土日で大阪で

コンサルタントとの

勉強会をおこないました。

東京・京都・名古屋

大阪・福岡・沖縄

と全国から20名集まり、

この半年間の活動報告を

致しました。

もちろん守秘義務のため

社名非公開ですが、

事例発表だけでなく、

コンサルティングでの

プロセスについて討議しました。

自分にない視点に気づかされたり、

自分がこれから向きあうかも

知れない案件について話を聞くと

非常に参考になりました。

先日、お会いした社長も、

「たとえ別の業界でも

経営者の話は参考になる」

とおっしゃっていました。

私も含めて多くの方は

自分の視野で物事を

ついつい見てしまいがちですので、

外部の視点というのが大事になります。

私の発表にもコメントを頂戴しましたが、

改めて今後のコンサルティングで

気に留めておかないと、

いけないことを実感しました。

あとは話を聞くだけでなく、

それを実践できるかです。

知っていることと

やっていることは

別物なのです。

「自ら考え自ら動く」

自律型人材に向けて、

テーマを分解できる能力を

アップすることが重要

とお伝えしました。

そして、その実行に向けて

・現状（これまでの経緯・問題）

・今回の狙い・目的

・今回のゴール（目指す姿）

・今後の進め方

のいずれかでつまずくケースが

多いとお伝えしました。

最後に

・ゴール

・今後の進め方

です。

社長から、あるテーマを与えられ、

その実現に向けて検討するのですが、

経営幹部・管理職にとって、

ゴールや今後の進め方のイメージが

沸かないというケースがあります。

例えば、テーマが

「新規事業の立ち上げ」

「原価改善」

「提案制度の仕組み作り」

「設計業務の改善・効率化」

と言われても、

・中間ゴール、最終ゴール、

・ゴールに向けてどうやって進めたら良いのか？

・そのテーマが終わった後の次のテーマ

などなど経営幹部・管理職がピンとこないこと

があります。

初めてのことなので、

分からないことだらけです。

しかも、何かをまとめるいう作業、

人によっては慣れない場合も当然あります。

そこで、思考停止してしまい、

社長に報告できない

ということがあります。

しかし、小さな成功体験を持つと、

その後、他のテーマでも

何とかやっていこうという

意識改革がおこります。

ということで、

その初めての成功体験のために

ガイド役として、ご支援させて

頂いております。

これらのステップでは

つまずくケースは、

人それぞれ、そして

テーマによっても変わります。

・ゴールの設定

・進め方のステップ

・スケジュール

・メンバーの巻き込み方

などなど

どこにその方が

つまずいているか考え

・どのような視点

・どのような知識

・どのような心構え

が必要なのかを

気づいてもらう質問をしながら

お伝えしています。

すべてを一度に

伝えると消化不良を

おこす事もありますので

その方に今、何が必要なのかを

こちらも考えながら真剣に

取り組んでいます。

そうすることが

経営幹部・管理職の成長を

一段と後押しできると

考えています。

「自ら考え自ら動く」

自律型人材に向けて、

テーマを分解できる能力を

アップすることが重要

とお伝えしました。

そして、その実行に向けて

・現状（これまでの経緯・問題）

・今回の狙い・目的

・今回のゴール（目指す姿）

・今後の進め方

のいずれかでつまずく

ケースが多いとお伝えしました。

次は

・今回の狙い・目的

です。

意外にもよくあるのが、

「なぜ社長がそういう

テーマを出すのか」

という真の狙いが

経営幹部・管理職にとって

分からないということがあります。

よくある事例として

「現状を当たり前と思っている」

「現状で問題ないと思っている」

というケースがあります。

その背景として

前回話した、

・ビジョンと照らし合わせて、生み出される問題

という経営者側の問題と、

・現状でいいと思っている

経営幹部・管理職

の問題の両面があります。

こちらの支援というのは、

・ビジョンと照らし合わせて気づかせる

・現状よりも、よりよい未来がある

ということを気づかせ、腹落ちしてもらう

ことが第一歩だと思い、対話をし、

想像してもらいます。

この対話をなくせば、

やらされ感しか残りません。

だからこそ、

今回の狙い・目的を

うわべだけでなく、

納得いくまで腹落ち

してもらうことが重要なのです。

前回、

問題を問題と思えるかという

お話をしました。

そもそも問題には

(1)異常な状態を正常な状態に戻す問題

(2)ビジョンに照らして、見出される問題

の2つがあります。

(1)異常な状態を正常な状態に戻す問題

は、納期遅れや不良発生など

誰から見ても分かる問題なのです。

一方で、

(2)ビジョンに照らして、見出される問題

は、社長のビジョンのみならず、

経営幹部・管理職のビジョンが

はっきりしていないと見出されません。

前回は、(2)についてお伝えしました。

そして、経営幹部・管理職のビジョンを

持たないと問題を問題を思わないのです。

任された部門をどうしたいのか？

という点について、一度真剣に考えていく

このような、視点も問題を問題と認識できる

経営幹部・管理職の育成には重要です。

前回、「自ら考え自ら動く」

自律型人材に向けて、

テーマを分解できる能力を

アップすることが重要

とお伝えしました。

そして、その実行に向けて

・現状（これまでの経緯・問題）

・今回の狙い・目的

・今回のゴール（目指す姿）

・今後の進め方

のいずれかでつまずく

ケースが多いとお伝えしました。

まずは現状把握についてです。

同じ現状を見ていても、

・社長が見ている現状と

・経営幹部・管理職が見ている現状

に認識のズレがあることがよくあります。

社長は、問題と思っていても、

経営幹部・管理職から見れば、

問題と思っていないことがあります。

要は問題を問題と思っていないワケです。

これは、

社長と経営幹部・管理職の間に

・見ている時間（短期・長期）

・危機感

の違いなどが背景にあると思います。

そこで、経営幹部・管理職が

問題を問題と思うためには、

経営者の視点に立って

物事を見るということが重要です。

経営幹部・管理職の問題意識の

低さも否めない点はありますが、

一方で、経営者のビジョンと

照らし合わせないと、

問題が見えてこないこともあります。

経営者がビジョンを発信し、

経営幹部・管理職と共有できているか

ということも彼らの問題意識の

醸成に重要なポイントです。

自ら動く考える組織づくりを

期待されている社長のお悩みとして

「営業強化」

「新規開拓」

「在庫削減」

などなど、漠然としたテーマを

経営幹部・管理職に自ら考えて

もらいたいが、今のメンバーでは

現実は難しいと感じていらっしゃる

ことがあります。

社長が幹部に期待することは

「このようなテーマを分解し、

ある程度形にすること」

です。

やったこともないテーマだと

ついつい思考停止になり、

手がつかなくなるものです。

この分解力が

「自ら考え自ら動く」

自律型人材の第一歩だと

思います。

これまでご支援した中で、

この分解するステップで

次のどれかでつまずいている

ことが多いと思っています。

・現状（これまでの経緯・問題）

・今回の狙い・目的

・今回のゴール（目指す姿）

・今後の進め方

上記の細かいところは

次回以降でお話しします。

それぞれのステップのコツさえ掴めば

どんなテーマでも問題でも

100点ではないにしろ、

たたき台のレベルができ、

社長との打ち合わせができる程度

まで到達すると思います。

自ら考えて自ら動く人材育成には

「テーマを分解する」スキルは

ということは欠かせないと

思っています。

ある経営幹部と話していると、

「吉田さんに1年前に

言われたことがやっと

理解できました」

といわれる場面がありました。

組織づくり（組織化）について

お伝えしていたのですが、

1年前は、彼にとって

「単なる情報」でしかなかったことが

幹部としてのマネジメント経験を経て

伝えた内容が同じでも一層腹落ちして、

自らの行動を変えるきっかけに

なったようです。

1回言えば、相手は分かるだろうと

伝える側は思いがちですが、

腹落ちするまで伝える事が

重要だと思います。

今回のように相手の状況が

変われば、腹落ちの度合いは

変わってきます。

「大事なことは繰り返し伝える」と

いうことはよく言われていますが、

相手が腹落ちする状況になるまで言い続ける、

そして、忘れないよう言い続けることが

狙いにあるのかも知れません。

中期経営計画策定や

今後の戦略策定の

ご相談を受けることがあります。

戦略というと難しく

考えてしまいがちですが、

「社長・経営幹部が

何に・どのくらい時間を

使おうとしていること」を

整理することが、

戦略を考えた結果だ

と思います。

それは

●新規事業などの売上アップの

　攻めの時間なのか？

●業務改善・効率化など内部固めなど

　守りの時間なのか？

かも知れません。

実際に動いている時間のほか

考えている時間も該当します。

その前提として、

社長・経営幹部・管理職が

毎日何をしているのか

棚卸をすることが大事です。

要は時間配分です。

今よりも

「新規事業」に時間を割きたいのか？

「仕組み作り」に時間を割きたいのか？

です。

働いている時間の中で

・やるべきこと

・任せること

・やらないこと

を整理するわけです。

「いろいろと

バタバタしていて・・・」

という気持ちは分かりますが、

戦略を実行するには

時間配分とその管理が重要です。

とある経営者から

こんな話を聞きました。

－－－－－－－－－－－－－－

経営の勉強会や講演で

「社会貢献すべき」

「自分より周りの人を大切に」

ということをよく聞く。

頭では分かっているが、

まだ自分自身の生活が

充実していないので、

心からそう思うことが難しい。

－－－－－－－－－－－－－－

という話でした。

その社長の意見に

うなずける部分もあります。

「社会貢献」

「自分より周りの人を大切に」

は素晴らしいことだと思います。

しかし、実行している人全てが

はじめからそういう気持ちを

持っていなかったと思います。

自らの夢・欲を優先した場面も

あったかも知れません。

そしてその後、

いろいろな経験を経て、

そのような境地に至ったの

だろうと思います。

だからこそ、

折角、そのような大切な話を

お伺いするなら結論だけでなく、

それに至った出来事・背景も

知っておくことが大事だと思います。

なぜなら、

そういう出来事・背景を

これから起こるかもしれない

自分の経験に重ね合わせて、

そういう境地に早く到達

できると思うのです。

頭で理解しても、

自分の中で腹落ちできず、

十分に実行できないこともある

と思います。

そのときに、

そういう境地に達するまで

自分ができる範囲だけ実施し、

後はじっと待つことも

選択肢としてあると思います。

しかし、

境地に達するまで、

その大切なことを忘れずに

憶えておくことは大事です。

前回、働き方改革では

「チーム力発揮」が

重要とお伝えしました。

「そこで何から始めると

いいのか」という疑問が

出てくると思います。

コンサルティングにおいて

大手企業と中小企業では

手順も内容もずいぶんと

異なります。

当然、中小企業でも様々です。

実際は企業に入ってみないと

どこから着手すべきかが

見えないのが事実です。

それはチーム力（組織力）の度合いが

見えないからです。

チーム力（組織力）とは

　(1)各人のスキル・能力

　(2)仕組み

　(3)同じ方向性を向いた人間関係

でしたね。

そこで社員ヒアリングをし

実態を確認していきます。

その中で、チーム力（組織力）発揮の

基本の「き」の手法が、

「5S」です。

5Sとは

　「整理」

　「整頓」

　「清掃」

　「清潔」

　「しつけ」

です。

なんだ当たり前じゃないかと

思う方もいらっしゃるかもしれません。

実は、

5Sという仕組みができていないと、

他の仕組みを作っても定着できない

場合もあります。

5Sで綺麗な職場づくりが目的ではなく

「やるべきことを決め、やるべきを守る」

風土づくりがその本質があると思うのです。

だからこそ、

製造業のコンサルタントの方が

5Sが基本というのだと思います。

そして5Sができたら

次の仕組みづくりに

取り組んでいきます。

最近、働き方改革が

注目されています。

会社・社員の意識改革と共に

効率的に働く生産性向上が

より大事になってきますね。

働き方改革においては

「チーム力（組織力）発揮」という視点が

実は、重要だと

個人的には考えます。

チーム力（組織力）発揮

の要素を分けると、

(1)各人のスキル・能力

(2)仕組み

(3)同じ方向性を向いた人間関係

に分けられます。

ある会社でのチーム力発揮

プロジェクトでは、

・時間外労働（残業）を減らして

・その分、賞与で還元

と共通の方向性をもとに、

業務改善・業務効率化を

管理職中心に考えてもらいました。

このコンサルティングを通じて

・課題・改善点を見つける

　　→各人のスキル・能力のアップ

・仕組みをつくる

　　→仕組みの整備

・時間外労働を減らすという共通目的を持つ

　　→同じ方向性を向いた人間関係

が実現されました。

もちろん残業時間も

大幅に減りました。

大事なのは、

参加メンバーが

やらされ感ではなくて

自らが会社を変えていく

ということを思えるかどうかです。

やらされ感で導入された仕組みは

定着が中途半端になる可能性もありますし、

社員に会社を変える力・経験が蓄積されないため

結果として、今後も社員中心とした

仕組みづくりができない状況が続きます。

だからこそ、

働き方改革においても

「チーム力発揮」という観点が

重要だと思うのです。

先日、公認会計士の友人と

話をしていたら、

上場審査においても、

「業務フロー」を

策定することを聞きました。

「内部統制」

という観点らしいです。

内容を紐解いてみると、

私が普段ご支援している

業務フローとは見方が

違いました。

どちらかというと、、、

「リスクの所在」

「権限のあり方」

という側面でした。

同じ業務フローでも

目的が違うと、

見方・記載方法の

違いを感じたところです。

また一方で

ISO認証の企業にお伺いすると

業務フローはあるものの、

日常業務や改善活動に

十分に活用できていない

という企業もあります。

私がご支援している企業では、

業務フローを使って

業務改善ができるような視点

を持ってもらっています。

「今、困っていること」など

現状把握に留まらず、

「時間短縮・効率化」

業務改善までつなげています。

それを1業務だけなく

業務フロー全体から

広く見ていくわけです。

写真のように、上から

山を見るようなイメージになります。

全体を見る視点を持つことで

そこで参画メンバーの

業務改善力が上がっていきます。

業務フローを作って

いらっしゃる企業でも、

「活用」という視点で

「業務改善」

「リスク管理」

「標準化」

などの視点で

見直すのも

よいことだと思います。

前回、組織のアーキタイプ（原型）

について、お話をしました。

デロイト トーマツ

コンサルティング株式会社

が開発した考え方です。

こちらです。

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/jp/Documents/human-capital/hcm/jp-hcm-asone3.pdf

「目標の設定」

　　　と

「目標の実行」

に分けて組織のアーキタイプを

整理してありますね。

よくご支援させて頂く会社の

状況をお伝えすると、

現状、、、

「司令官と部隊」

「指揮者とオーケストラ」

という組織から、

「建築家と職人」

「プロデューサーとクリエイティブチーム」

という組織へ変貌してきたい

というようなご相談をお伺いします。

統制（図の左）

から

自主性（図の右）

への転換ですね。

今まで自分（もしくは前経営者）が

すべて仕切っていたけれども、

メンバーの可能性を信じて、

任せていきたいという

思いがある社長です。

その背景には、そうしないと

・今以上会社が成長しない

・いつまで経っても自分がいないと

　会社が回らない

という状況を抜け出せないからです。

だからこそ、

経営幹部・管理職が

自ら考え自ら動けるようになるのは

重要なことです。

ただし、

この統制と自主性の間には

大きな溝があります。

それは

現実の問題として、

「任せても、やってもらえない」

「任せても、ほとんど進んでない」

というケースが多く見られます。

その背景には

経営幹部・管理職が

「何をどうしていいのか分からない」

という思考停止に陥り

経営幹部・管理職の自主性が発揮されず、

結果かとして

何も進んでいないことがよくあります。

そこで、また「統制」へと戻ってしまい、

社長・経営者の認識として

「ウチの幹部はダメだ」となります。

私がご支援させて頂くのは

この「統制」から「自主性」への

橋をかけるという仕事かも知れないなと

改めてこの図を見て思った次第です。

社長・経営者とお話しすると

「組織らしくしたい」

「組織を活性化したい」

「組織体制をしっかりしたい」

などのご要望をお伺いします。

これまで10年近く、

このテーマに

取り組んできましたが、

「いい組織」というのは

社長・経営者それぞれ持っている

というのが実感です。

だからこそ、

日本の企業の事例だけでなく

・海外の会社組織

・スポーツチーム

・戦国時代の大名

など、様々な組織・団体が

取り上げられ、いい組織

について語られます。

社長・経営者にとっての

「いい組織」を聞くきっかけとして、

デロイト トーマツ コンサルティング株式会社 の

組織のアーキタイプ（原型）の考え方が

興味深いです。

こちらです。

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/jp/Documents/human-capital/hcm/jp-hcm-asone3.pdf

こちらは

「目標の設定」

　　　と

「目標の実行」

に分けて組織のアーキタイプを整理してあり、

その組織モデルの表現を見ただけでも

イメージがつきます。

その内容で社長・経営者が

今、どの組織の状態であり、

今後、どの組織の状態を

目指すのかをお伺いすることで、

コンサルティングの方向性が異なります。

目指す組織像の羅針盤の

ようなイメージですね。

目指す組織像は

経営幹部・管理職と

イメージはあっていますか？

記録する時に、

意識して欲しいことが

あります。

それは

アナログか、

デジタルか、

どちらを使うか

ということです。

アナログは手書きですが、

デジタルでは、

スマホやノートPCなど

いろいろ増えてきました。

私は用途に応じて

使い分けています。

先日、Webサイトで

こちらを見つけました。

手書きかノートPCか？ パフォーマンスの高い「メモの取り方」を調査した結果

http://wired.jp/2017/03/31/taking-notes/

いかがでしょうか？

大事な情報で

憶えておきたいことは、

「手書き」がよい

ということなんですね。

脳科学者・茂木健一郎さんの

本によれば、、、、

手書きすることで、

やる気物質・ドーパミンが

発生して、脳が意識して

行動に移しやすくするのです。

ということで、

忘れていいことは

PC・スマホで、

憶えておきたいことは

手書きがいいですね。

経営計画やビジョンでも

まずは手書きで

書いてもらいます。

先日も、

とある経営幹部に

手書きで担当事業の

ビジョンを書いて

もらいました。

手書きは一見、手間と

思える作業ですが、

実は大事なことなのです。

前回、経営幹部・管理職が

必要なこととして、

●時間軸

●見える範囲

の2つをお伝えしました。

その際に、

バランススコアカード

という経営ツール

を使い、その全体観を

理解してもらう場面もあります。

バランススコアカードは

経営戦略の実行に向けて、

・財務

・顧客

・業務

・学習と成長

の4つ視点で考えるものですが、

あわせて、長期と短期の視点で

考えます。

このバランススコアカードの

視点によって、

　●時間軸

　●見える範囲

が広げていくことができます。

今まで十分に考えて抜いていなかった

・長期の視点であったり、

・顧客満足の視点であったり、

・人材育成の視点であったり、

を考えることで全体観が

養われます。

バランススコアカードの

バランスには、いろいろなものを

バランスさせる（釣り合いをとる）

ということがあります。

例えば、長期と短期のバランス。

今、必要ないこと（例えば研修）も

長い目で見ると、重要になってきます。

経営とは、

ヒトモノカネなど

さまざまなことを

バランスを取っていく

面があります。

社長・経営者だけでなく

経営幹部・管理職も

全体観を理解しつつ、

このバランスをとっていく感覚

を身に付けることが

「社長が言っていることが

実感・共感できる！」感覚になります。

前回、フレームワークで

視野を広げる話をしました。

この視野を広げる

ポイントとして、

　●時間軸

　●見える範囲

の2つがあります。

時間軸は

今の視点だけでなく、

1年後、3年後、5年後など

長い視点で世の中や会社内部の

ことを考えてもらいます。

一方では、見える範囲というのは

幹部社員として、見える範囲を

広げてもらいます。

例えば、

設計の方が、営業のことを考えたり、

社内の人材育成のことを考えたり

してもらいます。

こうすることによって、

見える範囲が次第に

広がっていきます。

時間軸・見える範囲ともに

全体を俯瞰（ふかん）して

見ることができるようになります。

これが全体観です。

幹部人材育成には

欠かせないポイントです。

先日も幹部候補の方に

自部門のビジョンを3時間

みっちり考えてもらいました。

現時点では、見える範囲が狭いので

私から質問しながら、時間軸を伸ばし

見える範囲を広げていきます。

このやりとりが

全体観を広げることに

つながると思っています。

経営幹部・管理職の視点を

一段、二段と引き上げる

トレーニングを行う中で

「フレームワーク」を使うことが

あります。

フレームワークとは

考える「枠組み」

のことです。

代表的な

フレームワークとして、

・3C分析

　　自社（Company）

　　顧客（Customer）

　　競合（Competitor）

・4P

　　商品（Product）・価格（Price）

　　販促（Promotion）・流通（Place）

・バランス・スコアカード

　　財務の視点・顧客の視点・

　　業務の視点・学習と成長の視点

・知的資産経営

　　人的資産・構造資産・関係資産

・モチベーション理論

　（マズローの欲求5段階説/衛生要因と動機付け要因）

などです。

その枠組みで考えていくと

今まで考えていなかった視点や

バラバラで考えていたものが

つながっていく実感があるようです。

フレームワーク偏重にならないように

お伝えしておりますが、

視点を一段高くする「きっかけ」としては

使えるツールです。

フレームワークは、分割された枠組みの

優秀例の1つにしか過ぎません。

それを時に活かしながら、

時には自ら考えることが重要です。

それに関連したコラムがございますので、

ご確認がある方はご一読ください。

先日、ご縁があり、

とある会社の

新入社員研修を

担当しました。

社会人として

基本的な考え方や

ビジネスマナーなどを

お伝えしつつ、

グループワークや

ロールプレイで

トレーニングをしました。

非常に積極的に

参加してくれ、

こちらもエネルギーを

頂きました！

さて、研修の最後に、

「素直」と「気づき」

についてお伝えしました。

「素直」の重要性は

よく言われますが、

自分は成長段階と思って

いらっしゃる人の多くは

人に意見を素直に聞き、

実践に移されます。

また、優秀な経営者な方でも、

一旦は素直に聞き入れ

その内容を吟味し、

判断されます。

「気づき」については、

このブログのタイトルの通り、

「気づき」が最初の一歩であり、

気づきがなければ、お客様満足や

社内の改善も達成できないと

いうことをお伝えしました。

その気づきを現場で

毎日1つでも2つでも

集めるように伝え、

送り出していきました。

とある会社は、

全社員、自らの気づきを

経営トップへ毎日報告する

仕組みを導入しています。

仕組みになっているので、

社員も自然と気づきを

拾う習慣になっています。

この1人1人の気づきが

会社をそして社員を

成長させていくと思います。

これまで仕組みの話を

お伝えしてきました。

「仕組み」というのは

組織や社員のパフォーマンスを

最大限に発揮するツールです。

中には、これだけやれば、

うまくいくという方も

いらっしゃいますが、

私はそうは思っていないのです。

それは、マーケティング

（売れる仕組み）を除けば、

仕組みの多くが内部（社内）のもので、

外部のお客様やライバルのことを

考える戦略が抜けているからです。

もちろん業績がよい会社は

戦略が上手くいっているので、

内部固めが大事です。

多くの中小企業では、

お客様に選ばれ、

売上を確保するという「攻め」

　と

内部を固め、無駄をなくし

利益を確保するという「守り」

の両方が必要になってきます。

だからこそ、

仕組みだけあれば、

全てがうまくいく

というものでもないと思うワケです。

そこで、

経営幹部・管理職には

「攻め」と「守り」の双方を見つつ、

今、自分が「攻め」・「守り」の

どちらを考えているかを

視点を上げて見る全体観も

必要だと思うのです。

中小企業で

人事制度・評価制度・給与制度を

導入した会社で上手くいっているケースと

そうでないケースがあります。

上手くいっていないケースの原因の一つとして

仕組みが不完全な場合があります。

なぜなら、

仕組みが不完全であるから、

ベースとなるものがなく、

何を頑張ったのか成果が

見えづらいからです。

そのため、結局は導入前の

社長・経営者の気持ち（情意考課）で

決まります。

ある会社では、仕組みがないまま

人事評価制度を導入しました。

人事異動で担当が変わりましたが、

仕組みがないため、

業務がうまくこなせず、

結果、評価もよくならない

というような悪循環を起こしました。

もともと公平な評価をすることが

目的だった制度のはずだったのですが、

仕組みがないところで働いている人にとっては

あまり嬉しい制度ではありません。

人事制度・評価制度・給与制度は

他の仕組みがある程度整ったと思った時に

導入するとより効果を発揮します。

人事制度・評価制度・給与制度の導入を

お考えの場合は、是非、会社の仕組みに

不備がないか見直してみましょう。

会社の仕組み作りの

コンサルティングや研修では

ホワイトボードなど手書きをしながら、

必要な資料を考えています。

そうすると、

頭の中の整理・整頓が

できてきます。

仕組みがないから、

現在の状況が

ごちゃごちゃしていきますが、

仕組みを作る過程において、

「あれとこれは別物」

「今はこれを話そう」

といった、議論ができてきます。

頭の中で、本棚のイメージ

できているかのように

論点の違いが分かるよう

になります。

この繰り返しが

考えて動く幹部社員に

つながっていきます。

よく社員の発言が変わってきたという

評価頂くのは、このプロセスを

おこなっているからだと思います。

外部のマネジメント研修では

そうはならなかったとの

評価を頂くことがあります。

通常のマネジメント研修は

知識を得て、規定のフォーマットに

落とし込むことが通例ですが、

このように現場に向きあう

仕組み作りは実践的だと考えています。

仕組み作りでは、

手書きで考え、

PCで清書したりします。

自ら作ってこそ

動く仕組みですからね。

プロジェクターを使って

皆で議論していくこともあり、

その中で、PCスキルが上がると

いう効果もあります。

通常、人のPC作業を

じっくりと見ることはないので、

メンバーのPC作業を見ながら

「このやり方ならすぐできるね～」

と今までのPC作業のムダに

気づかれます。

私自身も教えることもあります。

この仕組み作りの

コンサルティングや研修で

PC作業が早くなった方もいます。

想定外の効果です。

仕組み作りのコンサルティングや

研修をしていると、仕事がスムーズに

進むようになります。

チーム力発揮の結果ですね。

今まで仕組みがなかったので、

・必要以上にコミュニーケーションしたり

・仕事の手戻りが発生したり

などなど、

デメリットが多く発生する

ケースが多いですが、

仕組みができると、早く仕事が進みます。

そしてその仕組みがあると、

社員のスキルも上がりやすくなり、

人間関係もよくなります。

このいい循環が回ってくるのです。

今、残業削減と

いわれていますが、

仕組みを作っていくと、

削減も見えてくるはずです。

少ない人員で仕事を

こなすには仕組みは

必須です！