福岡・広島の中小企業の経営幹部・管理職の人材育成・社員研修をおこなうヒトサクラボのブログ(2017年6月)

目標設定のコンサルティングや

セミナーを行う中で、参加者から

よくお伺いするのコメントとして

「そもそもの目標を忘れてしまった」

ということがあります。

年初・年度初めに

目標を立てたにも関わらず、

そのうち、忘れてしまうのです。

私も過去何度もあり、

悔しい思いをしています。

前回、「知っていることと、

実践できていることは別」

をお伝えしましたが、

目標設定においても、

「立てたことと

実践できていることは別」

いうことが当てはまります。

いいなと思った情報であろうが

自分が立てた目標であろうが

多くの人は忘れてしまうものなのです。

だからこそ、忘れずに実践できているか

どうかを確認することが重要なのです。

そして、その第一歩として

いいなと思った情報や

自分が立てた目標を

見返すということ。

これがつい抜けてしまって、

いいなと思った情報や

自分が立てた目標が

忘却の彼方へ行ってしまいます。

そうならないような

工夫について来月から

お伝えしたいと思います。

知り合いのセミナー講師と

情報交換した時の話でした。

その方のセミナーや講演会の

内容そのものの満足度は

アンケートを見ると高いけれども、

実際にいい話・いい情報を

聞いて実践する人は実は

少ないそうです。

そういった状態は

そのセミナー講師に

限らないかも知れません。

参加された方は

「いい話を聞いて終わった」

と言うことになっている

ことが多いのです。

そして、また別のセミナーで

同じ話を聞いて、

「そういえば、昔そんな話が

あったよな～」

という風に思い出し、

また実践しないままなんて

こともあるかも知れません。

私もその1人かも知れません。

 セミナーに出たり、本を読んでも、

その場限りになって実践できていないこと

もあります。

「知っていることと、

実践できていることは別」

ということを我々は

改めて再認識しないと行けません。

分かってはいるけれど

実践できていないケース

がありますよね。

そこには大きな壁がある

ようなイメージです。

セミナーで知って学んで

実践しようと決めたことを続ける。

その壁を乗り越えるのです。

まさに

「知行合一（ちこうごういつ）」

（本当の知は実践を伴わなければならない）

ということを大切にしないといけません。

現在、クライアントさんにて、

次世代リーダー育成の一環として

中期経営計画のコンサルティング

をおこなっています。

さまざま業種に対して、

多くの商品を販売して

いらっしゃいます。

これまで、その現状を

整理してきました。

顧客も商品も幅広いので

どこが重点顧客なのかが

あまり見えていない状況でした。

そこで、顧客毎に

「狩猟型」「農耕型」

のどちらかのビジネスなのか

で整理してもらいました。

ここでお伝えした、

「狩猟型」ビジネスとは、

新規開拓を継続的におこなうビジネス。

「農耕型」ビジネスとは、

同じお客様にリピート商品・その他の商品を

購入いただくビジネス

という意味合いで説明しました。

そうすると、

とある顧客には「狩猟型」ビジネスが

該当するものの

別の顧客には「農耕型」ビジネスが

該当するということでした。

その視点で考えると、

顧客毎の営業方針を

見直していくことが

見えてきました。

雑多な情報を整理する中で、

1つの軸を入れてみることが

物事が整理され、視界が開けること

が出てきます。

現状を整理するフォーマットは

いろんなものがありますが、

すべての会社で当てはまる

訳でありません。

そこで、共に考え、

次世代リーダーが腹落ちする

視点を見出し、次に自分で

考える力を育成することが

幹部人材育成において

重要だと思います。

デジタルツールで

コミュニケーションが

取りやすい時代になりました。

メールだけでなく、

LINEやMessenger

などスマホアプリで

簡単なやりとりを

することがあります。

便利が故に、移動中でも

さっと読めてしまうのが

便利なようで不便でもあります。

それは、後で返信しようと思って、

そのままになってしまっている

ケースがあるのです。

メールの場合は、

メールボックスの受信トレイで

対応状況を管理できているのですが、

LINEやMessengerは

まだ使いこなしができていないため

失敗することも度々あります。

また、お互いが都合が良い時に使うので、

こちらが話を詰めたいと思っても

なかなか文字だけでは

伝わらないこともしばしば。

込み入った話に入る場合

結局、会って話したり、

電話したりするほうが

やはり早いと実感します。

電話、メール、そして

LINEやMessengerも

ツール（道具）ですので、

ツールの良し悪しを

お互いが理解して進めることが

改めて重要だと感じています。

 先日、製造業のクライアント先にて

受注実績表について見直しの

アドバイスをしました。

早速フォーマットを

変更していただいたところ、

あることが分かりました。

クライアント先は

製造業ですので、

社内で製造したり、

外部に外注したり、

生産形態は様々です。

今回、フォーマットを

変更したことで、

単なる受注の積み上げ表から

生産に向けて自分たちが

何をしないといけないかが

以前よりも、より明確に

なってきました。

つまり、実績を見て、

現状確認だけでなく、

そこから、

改善の手を打つ、後手管理から

更には、

先行的な手を打つ、先手管理へ

進めていくことが重要なのです。

先行的に手を打つためには

社内にどんな情報が必要なのかを

考えるのも一案です。

実績を見て、後手ではなく

先手としてどう動くが

重要なことなのです。

新規事業を支援する中で、

当社が特に大事にしているものが

ポジショニングです。

ポジショニングとは

位置づけを指します。

補足すると、

お客様から見て、

自社ならではの

位置（ポジション）を見つけ、

そこに陣取ることです。

新規事業なので、

場合によっては他社が

すでに参入していることは

多いものです。

その中で、同じポジションを

狙っていても、他社との違いが

お客様に分からず、

結果、お客様から選ばれません。

だからこそ、

新規事業を考える時は

ポジショニングを

考えることが重要なのです。

当社では、現在

パートナー会社さんと

新規事業を進めています。

当社においても、

新規事業開発の

コンサルティングの

ご依頼を頂きますが、

当社が自ら事業を

立ち上げることもあります。

どんな事業内容であれ

新規事業展開において

大事なことは

・未知のこと

・見えないリスク

を掘り起こすことです。

新規事業なので、

全てが手探り状態で、

分からないことだらけです。

そして、当然、知らないが故の

リスクも存在しています。

そこで、自分たちにとって

・未知のこと

・見えないリスク

を掘り起こして

まず、誰が

調査するかを決め

その調査結果を踏まえて

・判明したこと

・更に調査すること

・決定すること

を再整理します。

その検討の結果として

新規事業計画において

・誰が何を行うのか

をまとめていくことが

重要なのです。

当社の新規事業でも

・未知のこと

・見えないリスク

が山積しています。

改めてこのステップの

重要性を理解したところです。

前回、お伝えしたように

幹部社員育成において、

経営者・社長からのご要望として、

「幹部社員が経営者目線を持って欲しい」

というものがあります。

前回は、

「危機感のズレ」

でした。

経営者・社長が持つ

危機感を共有する

大切さをお伝えしました。

そして、研修やセミナーで

幹部社員にもう一つ

お伝えしていることがあります。

それは、

企業経営に対する

見方の1つとして、

経営とは多くの

「相反（あいはん）すること」を

バランスさせること

ということです。

「相反すること」とは、

例えば、

・売上と利益

・顧客満足と自社の利益

・顧客満足と従業員満足

・理想（ビジョン）と現実（生き残る厳しさ）

などなど

です。

社員からすれば、

「どっちが大切なんだ！」

と経営者・社長に

確認し決断してもらいたい

と思う時もしばしばあります。

私も会社勤めの時は

そう思っていました。

しかし、実際経営の中に

入ってみると、結局は

どちらも大事なのです。

その比重が状況によって

都度変わっているのです。

そうなると一方で、

社員から見れば、

例えば、

「売上と利益、どちらが

大事なのかが分からなく

なってしまうということなのです。

だからこそ、経営者と同じ

目線に近づくには

・経営とは「相反すること」を

バランスさせること

そして、

・状況によってどちらが重要か

という経営者の波長を理解すること

が重要なのだと思います。

幹部社員育成において、

経営者・社長からのご要望として、

「幹部社員が経営者目線を持って欲しい」

というものがあります。

背負っている責任の重さの違いから

完全なる経営者目線というのは

難しいかも知れません。

しかし、経営者目線に近づくよう

幹部社員の視点を上げるように

アドバイスしています。

セミナーや研修にて

幹部社員にお伝えしているのは

経営者・社長と

幹部社員の

「危機感のズレ」

を埋めることが経営者目線に近づく

ということをお伝えしています。

どの経営者・社長は

大なり小なり危機感を持っています。

そして、その危機感は

幹部社員・社員がもつ危機感

よりずっと大きなモノです。

経営者・社長と幹部社員の

危機感の違いは

　①見えている世界

　（現実だけでなく理想も含めて）

　②考えている時間軸のズレ

から起こる認識のギャップ

によるものだと思います。

①については、経営者・社長が抱く

理想にいち早く近づきたいという思いが、

結果的に危機感となります

②については、経営者・社長は

数年先、数十年先を考えながら

今を見ていることが多く、時代の変化に

ついて行こうと思いが、こちらも同様に

結果として危機感となります。

だからこそこの2つの視点で

幹部社員が経営者・社長と

同じ危機感を共有することが

経営者目線に近づくこと

だと思います。

先日、ビジネス・シミュレーション

ゲームについて、コンサルタント仲間

と話をする機会がありました。

世の中には、数多くの

ビジネス・シミュレーション

ゲームがあります。

ゲームを通して、楽しみながら

人材育成をおこなっていく

というワケです。

半日コースだったり

一日コースだったり

さまざまです。

そして各ゲームには

それぞれ特徴があります。

例えば、

会計数字を重視するゲームもあれば、

経営戦略を重視するゲームもあります。

どのゲームであれ、

大事なことは

「経営者目線に少しでも

近づけられるかどうか」

です。

ビジネス・シミュレーションゲーム

に参加することで、社長の目線・気持ち

になれるかどうかが重要です。

そこで、ゲームだけだと

「単に楽しかった」というだけで

終わってしまう可能性もあるため、

ゲーム終了後に社長の気持ちに

寄り添えるかどうか

フィードバックの時間があることが

重要だと思います。

数多くの種類のゲームを

やればいいという訳ではありません。

ゲームは疑似体験なので、

ゲームを通じて、現実の会社と

照らし合わせ、自分の考え方を

見つめ直す場が必要だと思います。

前回、中期経営計画策定において

幹部社員を巻き込みたい

経営者・社長からのご相談について

方向性をお伝えしました。

当社では巻き込み方も、

1パターンではなく、

・業種や業態

・幹部社員の状況

・社長のご意向

に応じて変化しています。

例えば、

社長とご相談して、

「何をするかが大事」

ということであれば、

将来の計画に重点を置きます。

一方で、社長・経営者から

「何をするか」という前に

現状認識をしっかりすることで

社員との意識合わせをおこないたい

というご要望もあります。

そして、知識面においても、

・戦略的な思考に重点を置くのか？

・会計的な思考に重点を置くのか？

・具体的な行動に重点を置くのか？

など、ご要望は様々です。

とある会社では、他社の活動を

しっかり分析し当社の戦略を

考えてもらいました。

また別の会社では、部門別損益を

再構築し、それぞれの事業責任者にて

数値計画を立案してもらいました。

その過程において、

どうやって固定費を回収できる

売上・粗利を確保するのか？という視点で

商品別の売上計画など策定してもらいました。

そうすることで、主力商品などの営業戦略が

明確になってきます。

経営者・社長のご意向で、

幹部社員を経営者目線に

上げていく中で、経営者目線という

ゴールも社長・経営者様々です。

当社も社長・経営者との目線合わせを

しながら、経営者目線というゴールを

共有し、ご支援していきます。

中期経営計画策定において、

社長・経営者より

幹部人材を巻き込みながら、

もしくは

幹部人材を中心に

策定してほしいという

依頼を受けます。

それは、

社長・経営者が

決して楽をしたい

という事ではありません。

むしろ

「人材育成」

の観点が大きいです。

それは、通常の業務から

「一段、目線を上げて欲しい」という

社長・経営者の意向です。

それは、

経営者目線に

少しでも近づいて

欲しいという狙いです。

業務をいくらこなしても

経営者目線になれないのが事実です。

だからこそ

中期経営計画を策定する中で

・会社の現状を考える

・会社の将来を考える

・将来に向けた取り組みを考える

ことで経営者目線に近づいていくのです。

中期経営計画を策定してない

企業にとっては社長・経営者が

策定することが重要ですが、

社長・経営者が中期経営計画

すべて作っていると

幹部人材、社員にとっては

「やらされ感」が

何らかの存在するのも事実です。

そこで、社員を巻き込みたい

経営者・社長からのご相談では

中期経営計画においては

社長・経営者とご相談しながら、

・社長・経営者の担当

・幹部人材の担当

を分けながら、

幹部人材にとって、

人材育成の観点として、

学びのある、中期経営計画支援を

おこなっています。

中期経営計画の策定において、

社長・経営者自ら、作成したい

というご要望があります。

これまで事業を

引っ張ってこられたので、

コンサルティングの際も、

非常にスムーズに

いろいろな事業構想や

今後の取り組みなどを

おっしゃるケースが多いです。

こういった場面では、

社長の考えを

伝えたい方（社員や金融機関）に

うまく伝わるようなコンサルティング

や質問をしていきます。

コンサルティングを

おこなっていると、

社長・経営者から

事業アイデアや取り組みが

突如してポンポン出てきます。

そのため、人によっては

聞いている方が理解

できないケースもあるのです。

そこで重要なのは

「整理」

です。

社長・経営者にとって

やりたいことがたくさんあるので、

全部、同時並行に進めていきたいのですが、

場合によっては社員は混乱します。

だからこそ、

社長の頭の整理を行うと共に

社員に伝わりやすいような整理を

同時におこなっていきます。

主に

・戦略・戦術の整理

・スケジュールの整理

ですね。

社長自身が思っているほど、

自分の考えの内容・ペースに

ついてこれる方はそう多くは

ありません。

「何をするか」という結果だけでなく

「どう考えたか」のプロセスを示すことで

社員の納得感は違うモノなのです。

社長・経営者向けの

中期経営計画策定のコンサルティング

においては、「中期経営計画を誰が聞くか」

という視点でじっくりと社長・経営者と

向きあっています。

当社では、中期経営計画の

コンサルティングを毎期

受託しております。

先日も、中期経営計画の

コンサルティングのご相談

がありました。

その時をことを

思い出しつつ、

大切にしていることを

まとめてみました。

それは

(1)誰が策定するのか？

(2)誰に開示するのか？

そして

(3)何を目的としているのか？

ということを社長・経営者と

共有することです。

中期経営計画の

フォーマットや構成は

当社で準備しておりますが、

上記の(1)～(3)の

内容を聞くと、

標準のフォーマットや

標準の構成に

合わないケースもあります。

だからこそ、依頼者である

社長・経営者のご意見を

お伺いしながら進めています。

例えば

(1)誰が策定するのか？

についても、

社長・経営者が自ら策定する

ケースもあれば、

経営幹部や次世代リーダーが策定

ケースもあります。

実はそれは、

(2)と(3)とも大きく絡んできます。

例えば、

社内開示用が

主な目的のケースもあれば、

金融機関への説明資料が

主な目的というケースもあります。

それにより、

内容も構成も進め方も

ずいぶん異なってくるのです。

 このあたりの方向性を

経営者・社長と共有しながら

進めています。

当社の主要な事業は、

中小企業の幹部人材育成です。

ご依頼頂くケースとして、

このようなケースがあります。

それは、

自社の幹部の発言や行動に

物足りず、何とかしたいと

社長が思っていても、

幹部がなかなか変わらず、

社長には、半ば諦め感がある

というケースです。

実は、このケースは

意外に多いのです。

当社でもよくご相談

頂きます。

このようなケースの背景として

実は、

社長のリーダーシップ

が強力だった

からということがあります。

ここでいう

リーダーシップとは、

社長が会社を

グイグイ引っ張り、

ありとあらゆること決め、

行動していく

というイメージです。

即断即決し、そして即動く

のような社長です。

一方で、社員側は

即断即決した社長の

命令に沿って行動する

というケースが大半です。

結果的に、

自らの意見で動くというより

社長の命令で動くという

社員が増えてきます。

その結果、

発言や行動に物足りない

社員が育ってしまうのです。

先程のリーダーシップのスタイルは

会社を急成長させる時にはよいのですが、

組織づくりをしていく際には

このリーダーシップ・スタイルを

変えていく必要があります

先日、ご相談受けた先の社長も

このような素晴らしいリーダーシップで

会社を急成長させていらっしゃいました。

一方で社員が育っておらず、

次のステージに進めないもどかしさも

感じておられました。

組織の状況に合わせて

リーダーシップを変えていく

必要あるのです。

前回まで、

意識を変えるコトや

外部からの強制力で

自己変革・成長を促すことを

お伝えしてきました。

当社の幹部育成においては

その組み合わせで

おこなうことが多いです。

まずiWAM（アイワム）を

活用して、本人の自身が

意識すべきコトを理解してもらい

日々の行動を見直してもらいます。

その一方で、外部の強制力

（強制というより、励まし

伴走しながらですが・・）

を用いて、変革を応援しています。

変革を応援する基本的な流れは

どの経営幹部・管理職においても

同じですが、内容はオーダーメイド

であり、都度変わっています。

人は十人十色と言われるように、

育成プログラムも十人十色なのです。

というのも、

乗り越えるべき壁は

人それぞれ違っています。

その壁の乗り越え方を

共に伴走しながら、

乗り越えることを

当社ではサポートしています。

前回、

計るだけダイエットに学ぶ、

意識することの重要性を

お伝えしました。

マイ・チェックリストの

考え方のヒントになっています。

その一方で、意識するだけでは

変われない方もいらっしゃいます。

その場合は、

外部からの強制力が

必要かも知れません。

どうしても変えたいけれど、

なかなか変えられない自分を

どうにかしたいということで

外部の強制力に任せるわけです。

ダイエットなら、

トレーナーにお願いし

しっかりと運動・食事を

管理してもらう形です。

ということで、

自己変革・成長において

　意識すればできる方

　と

　外部からの強制力がないとできない方

に分けられます。

しかもそれは、

自分が取り組む

テーマによって、

そのどちらかは

変わります。

ダイエットについては

意識すればできるが、

勉強について

外部からの強制力がないと

なかなかできない

ということもあります。

これは、

子供だろうが、大人だろうが、

社長・経営者だろうが、社員だろうが

同じだと思います。

取り組むテーマに対する

自身の意志の強さ次第

ということなのです。

どちらがいいかは

本人次第ということです。

前回、マイチェックリストで

自己変革・成長で意識したいコトを

毎日見るとお伝えしました。

セミナーやコンサルティングでは

作成のコツをいくつかお伝えしながら

じっくりと参加者にマイチェックリストを

考えてもらいます。

「チェックリストを毎日見る」

というものですが、

何かに似ているなという

モノはないですか？

基本形は、小学生の生活習慣の

チェックリストなのですが、

ダイエットの手法も取り入れています。

ダイエットも

自己変革・成長の

1つですよね。

計るだけダイエット

憶えていますか？

毎日体重計に乗り、

体重を計るというもの。

そこで、自分の体重を

確認・意識して、

食事制限や運動しようかと

自分の中で思い、

対策を考えていくのです。

マイチェックリストも

考え方の根っこは同じです。

毎日、意識したいコトを見て、

自分の行動や意識に目を向ける

ワケです。

そこで行動を変えられる人なら、

マイ・チェックリストはきっと

役に立つと思います。

前回、iWAMを活用した

自己変革・成長の改善策の

決定などをお伝えしてきました。

そうやって決めても、

実行しないのが

人間の弱さなのです。

なので、

目標を毎日見たり、

目標を書いたり、

目標を読み上げたり

というのような

意識付けが必要なのです。

相当な意識の高さと記憶力の

良さがあれば、必要ありません。

もちろん私もそんな能力はありません・・・

当社のご支援においては

書いたり読み上げたりまでは

していませんが、

「マイチェックリスト」

を作ってもらい、

自身が意識したいコトを

・意識しているか

・実行しているか

を毎日チェックして

もらっています。

基本形は、

小学生が先生から渡される

チェックリストの大人版です。

シンプルだけど

忘れる生き物、人間なら

手法に大人も子供も関係ありません。

小学生の場合は

しつけの観点からで

・挨拶をする

・朝ご飯を食べる

のようなものがありますが、

マイチェックリストの場合は

自己変革・成長において自分が

・意識したいコト

・行動したいコト

を書きだしていきます。

自己変革・成長について

自ら自発的に書くので、

みなさん楽しんで

やってもらっています。

ただし、作るのは簡単ですが、

実行するのは難しいのです。

これまで長い間の

行動習慣、思考習慣、身体習慣を

変えていくので

ちょっとやそっとでは

改善しません。

このマイチェックリストと

長～い目で付き合いながら

自己変革に取り組んでもらいます。

これまでiWAM（アイワム）

について紹介してきました。

iWAMとは

自分を客観視する

道具なのです。

この診断テストで

・自分が好きな、考え方

・自分が好きな、価値観

などを見えるようにしていきます。

これが、

・仕事のパフォーマンス

・リーダーシップの

在り方に関係します。

・自分が好きな、考え方

・自分が好きな、価値観

というのが48個もあるので、

初めのうちはとっつきにくい

と思います。

診断を受けた方から

「どうやってみるの？」

と必ず言われます。

見方を説明しながら

フィードバックしていきます。

会話していく中で

・自分が好きな、考え方

・自分が好きな、価値観

を再認識してもらいます。

考え方や価値観が48個も

あるので、具体的な改善策が

明確になるので、

意識改革だけでなく

自己変革・成長には

非常に役に立つのです。

世間でよく言われている、

・自分は自分

・自分らしさ

・自分の強み

ということは確かに

重要なのですが、

今のポジションや

将来のポジションに

必要な部分を把握し、

改善することも時には重要です。

それが成長していくこと

だと思うのです。

経営者・社長と面談していると

その方が使っている「口ぐせ」

を聞く機会が多くあります。

ポジティブな方だと

「まずはやってみよう」

「すぐにやってみたい」

「楽しそう」

「ワクワクする」

「実行できるでしょ」

ややネガティブな方だと

「それは難しそう」

「忙しいから」

「リスクが高そう」

それは経営理念や経営方針

個人としての生き方・価値観

にも関係します。

iWAM（アイワム）では、

診断テストにて、各個人が

意識している「思考パターン」

　や

大切にしている「価値観」

を見出していきます。

先日のクライアント先でも、

iWAMの診断テストを通じて、

ある管理職が大切にしている

価値観を説明させて頂きました。

言われてみれば「納得」という

ことばかりのようでした。

その方は、

自分がいる「ポジション」を

大変重視する方

iWAMでは

「場所重視」

と呼んでいます。

それを目指すことは

悪くはないのですが、

それが強すぎると、

周りとの関係が

悪くなる場面もあります。

そうならないように

自分が気付くということが

大事なのだと思います。

その方が大切にしている

価値観や考え方が

今のポジションから見て

どの程度重要なのかを

判断するのがiWAMの

良さだと思います。

仕事柄、経営者・社長だけでなく

人材育成の一環で社員さんとも

個人面談をすることが多くあります。

その中で、

面談する方の思考や言葉について

特に意識して聞いています。

それは、マザーテレサの

この言葉があるからです。

思考に気をつけなさい、それはいつか言葉になるから。

言葉に気をつけなさい、それはいつか行動になるから。

行動に気をつけなさい、それはいつか習慣になるから。

習慣に気をつけなさい、それはいつか性格になるから。

性格に気をつけなさい、それはいつか運命になるから。 

人は、思考において言葉を使っているため、

自分が使う言葉次第で、自分の行動や習慣など

決めてしまうというわけです。

口ぐせがその人の人格・行動を

決めることもあるかも知れません。

逆に、自分が使う言葉をより

意識すれば、人格・行動が変わる

こともあるわけです。

そのような経験を私自身、

そして、クライアント先の社員さんで

実感してきました。

自分が使う言葉に

意識を向けること、

それは自分を変える

第一歩かも知れません。

当社では、

ハーマンモデルや

iWAM（アイワム）を使って、

マネジメント研修を

おこなっていることを

これまでお伝えしてきました。

ハーマンモデルはもともと

開発者のネッド・ハーマンが

GEという会社の社内の

教育責任者だった際に

同じ研修をしても、

・成果が上がる人

　と

・成果が上がらない人

にどんな違いがあるのか

に着目したことが

きっかけで開発されたモデルです。

同じマネジメント研修を受けていても、

受け手の思考パターンによって、

成長のレベルが違うのです。

だからこそ、当社でも、

ハーマンモデルやiWAMの

思考パターンを駆使しながら

研修をおこなっています。

一方で、

当社のクライアントの社長は、

・集合タイプのマネジメント研修は

　知識を得るもの

・個別タイプのマネジメント研修は

　知識を補完・活用するもの

と研修を使い分けていらっしゃいます。

道具も使い分けが必要であるように、

研修も使い分けが必要なんです。

当社の場合は、個別タイプがほとんどであり、

知識をお伝えしつつも、業務を改善や計画を作成

などすることで人材育成をおこなっています。

これまでハーマンモデルを

もとにしたリーダーシップ

についてお伝えしました。

このハーマンモデルは

当社では初期分析のツールです。

人の思考パターンは

ハーマンモデルの

4パターンに限らず、

さまざまパターンがあります。

また、同じ人でも

仕事内容やポジションに応じて

変化することもあります。

そのため、当社では

ハーマンモデルによる初期分析のほか、

iWAM（アイワム）による詳細分析を

行うこともあります。

詳しくはこちらをご確認ください。

このiWAMを使って

社長・経営者が期待する

将来像と現時点でのギャップを

個別に分析していきます。

社内でおこなうマネジメント研修の場合

全体でiWAMの結果を共有したり、

個別にアドバイスを行うこともあります。

そして、その結果に基づき

自分が意識することを

日々の業務に落とし込んでいくわけです。

そして、自身の成長のために

個別の業務上テーマを設定し、

そのテーマの進めていく上で

自らの意識改革を計りつつ

成功体験を感じてもらうこともあります。

当社の場合は、プロジェクトチームや

個別研修になること多く、

集合研修よりも経営幹部・管理者に

より寄り添った育成になることが多いです。

前回、ハーマンモデルをベースにした

経営幹部・管理者の

リーダーシップの特徴を

お伝えしました。

今回は、気をつけるべき点です。

それぞれ紹介していきます。

理性タイプの

【A】タイプは、

ミッションリーダーでした。

論理的な切れ者のリーダーですが、

その一方で、

・無感情

・無神経

・とっつき難い

・人を褒めない

など、人の気持ちに

配慮がやや欠ける

ことがあります。

次に、堅実タイプの

【B】タイプは、

タスクリーダーでした。

計画的できっちりとしているリーダーです。

その一方で、

・融通が利かない

・機械的に仕事をこなす

・細かいところで泥沼にはまる

など、杓子定規になってしまいがち

になります。

そして、人情タイプ

【C】タイプは、

コミュニケーションリーダーでした。

チームのキャプテンのように

巻き込み型のリーダーです。

その一方で、

・効率を優先しない

・お人よし

など、目的を見失ってしまう

ケースがあります。

最後、冒険タイプ

【D】タイプは、

ビジョンリーダーでした。

ビジョンを描き、

夢を語るリーダーです。

その一方で、ビジョンの大きさから

・奇想天外

・会話が飛ぶ

・展開の早い話

など、メンバーが付いてこれない

場合があります。

このように、それぞれのタイプは

一長一短あります。

部下のタイプによって、

自分の言動がどう影響を

与えているのかを考えながら、

行動したり話したりすることを

マネジメント研修で学んでもらいます。

これまで、経営幹部・管理者に必要な

思考パターンを知る初歩の考え方として

ハーマンモデルをご紹介しました。

A～Dの4パターンありました。

実は、この4つのパターン、

リーダーシップとも関係しています。

それぞれ紹介していきますね。

理性タイプの【A】タイプは、

ミッションリーダーです。

問題の原因を見極め、

改善策の費用対効果を

測定・分析し、問題を解決する。

切れ者のリーダーです。

堅実タイプ【B】タイプは、

タスクリーダーです。

今後のスケジュールを計画し、

組織とルールを作り、計画に向かって

着実に実行する。

きっちりとしているリーダーです。

人情タイプ【C】タイプは、

コミュニケーションリーダーです。

自ら、チームのメンバーと

積極的にコミュニケーションを図り、

周りを巻き込みながら、目的を

実現していきます。

チームのキャプテンのようなリーダーです。

冒険タイプ【D】タイプは、

ビジョンリーダーです。

将来のビジョンを描き、

コンセプトを作り、

全体像をメンバーと共有する

夢を語るリーダーです。

このように、リーダーシップの

タイプも大きく4つに分けられます。

しかし、どれが良いというワケではなく、

場面ごとに必要なタイプを意識できるか

重要なのです。

次回は、それぞれのリーダーシップに

おける気をつけるべき点をお伝えします。

経営幹部・管理者に必要な

思考パターンを知る初歩の考え方として

ハーマンモデルをご紹介しました。

A～Dの4パターンありました。

最後は【D】タイプです。

【D】は冒険タイプ

「前例にとらわれず、新しい発想をしたい」

という方です。

新しいものが好きで

どんどんチャレンジする方です。

社長・経営者が持っている

経営幹部・管理者への要望の1つとして

「自らアイデアを考え提案できる」

人材になって欲しいとのご要望があります。

自ら考えて実行する

「自律型人材」とも言えます。

ところが実際は

・過去にやったことしかできない

・言われたことしかできない

という方が多いのが現状であり、

新しい取り組みに抵抗感を感じる

経営幹部・管理者もいらっしゃいます。

新しい取り組みにおいては

最初からすんなりとゴールに

行き着くことは難しいです。

だからこそ、

ゴールを手探りをしながら

探していく力が重要です。

マネジメント研修では、

社長・経営者から出されたテーマを

自分なりに噛み砕き、

ゴールはどこなのかを描き、

どうやって実行すればいいのかを考える力、

構想力・全体俯瞰力を養成していきます。

「言われたことしかしない」

経営幹部・管理者が一歩成長するには

この構想力・全体俯瞰力を

伸ばしていくことが大切と考えています。

経営幹部・管理者に必要な

思考パターンを知る初歩の考え方として

ハーマンモデルをご紹介しました。

A～Dの4パターンありました。

今回は【C】タイプです。

【C】は人情タイプ

「メンバーとのチームワークを良くしたい」

という方です。

おしゃべり好きで

人に関心があるということですね。

社長・経営者が持っている

経営幹部・管理者への要望として

「部下からこの人についていきたいと思われる」

人材になって欲しいとのご要望があります。

部下が経営幹部・管理者に対して

憧れや尊敬や共感を持っているということです。

まさに人間力です。

そうなるには、まずは

経営幹部・管理者が

人に対して関心を持つことです。

ハーマンモデルでは

【C】タイプの表現されます。

人の気持ちを優先に考え、

行動するような方です。

ただし、

【C】タイプだけ意識すると

単なる人が良いだけになってしまいますので、

【C】タイプを土台にして、

他のタイプを伸ばせることが

できるかどうかだと考えます。

そして、部下の成熟度に応じて、

指導の仕方や向き合い方を

変えていくことも重要です。

教える（ティーチング）

　と

引き出す（コーチング）

のバランスですね。

はじめは「教える」ことが主体となりますが、

そのうち、「励まし」、部下が一人前になります。

そして、もっとレベルが高い仕事に「巻き込み」

そのうち、任せて「見守って」いく。

このような段階があると思うのです。

マネジメント研修では、

今の自分と部下はどういう関係なのかを

部下についてより深く考えてもらいます。

経営幹部・管理者に必要な

思考パターンを知る初歩の考え方として

ハーマンモデルをご紹介しました。

A～Dの4パターンありました。

今回は【B】タイプです。

【B】タイプは堅実タイプで

「メンバーのタスクの管理したい」

という方です。

管理者意識が強いということです。

メンバーのタスクの管理以外にも

様々な管理があります。

たとえば、、、

・納期管理

・在庫管理

・原価管理

などです。

経営幹部・管理者に求められるのは

組織の立場に立った、管理力です。

組織をまとめ運営していく力

とも言えるでしょう。

この【B】タイプの方には、

・正確さ

・几帳面さ

・前例（過去）

・ルール

重視される方が多いです。

例えば、大事な箇所に

わざわざ定規を使って

線を引くなどその行動

にも表れます。

何事にもやや大雑把な方、

ルーズな方は、【B】タイプの

要素が低い場合が多いです。

そのため、まずそれに気付いて

もらうことが第一です。

（自覚している人も多いですが・・）

そして、そのような方には研修にて

・今までの管理のやり方

・スケジュールの立て方

・実績の取り方

などを、自分のやり方を抜けだし

より細かく設定したり、

・ルールや仕組み

を作ることで、意識が変化していきます。

経営幹部・管理者に必要な

思考パターンを知る初歩の考え方として

ハーマンモデルをご紹介しました。

A～Dの4パターンありました。

今回から、それぞれの必要な

思考パターンをお伝えします。

まずは【A】タイプです。

【A】タイプは理性タイプで

「深く分析・思考したい」

という方です。

経営幹部・管理者に求められるのは

広い視野での分析・思考力です。

中小企業の社長・経営者から

よく頂くご相談として

「問題を問題と思わない経営幹部・管理者」

に関するご相談があります。

基本的に、

現状をそのまま受け入れているため、

現状に対する

　・問題意識

　・危機意識

が乏しいケースがあります。

極端な場合、

「社長に言われたことだけを

やっていればいい」

という方もいらっしゃいます。

そのため、

まずは

・現状何が問題なのか？

・将来どうなればいいのか？

を考えてもらうことが大事です。

それが最初の一歩です。

一方で、

現状の知識量の少なさから

見方が偏っているケースもあります。

そこで、マネジメント研修の中で

その人に必要な知識を身に付けてもらいながら

・広く考える

・深く考える

という視点を磨いてもらう場面が

重要だと考えています。

知識と

論理的思考力（ロジカルシンキング）

の組み合わせです。

論理的思考力となると

問題解決の場面でよく使われることがありますが、

当社においては、事業計画策定、目標設定などの

さまざまな場面において、論理的思考力を活用してもらい

研修を進めていきます。

単なる研修のテーマとして捉えてもらうのではなく、

実務により近い視点で活用することが大事なのです。