福岡・広島の中小企業の経営幹部・管理職の人材育成・社員研修をおこなうヒトサクラボのブログ(2017年7月)

今月も今日が最終日です。

当社でもガントチャート式

年間計画を活用して、

今後の活動計画を

月末にも見直しています。

毎月の見直しは

PDCAサイクルの

「C」（CHECK）の

状況です。

この一ヶ月間に

・何を実施して（Do）

・何が起きて（結果）

・何に気付いて（Check）

・来月以降で何をするか（Action）

を考えていきます。

毎月末、大体1時間

前後で検討します。

このガントチャート式年間計画も

当社におけるマネジメントシステムの1つであり、

他社でのコンサルティングでも使用しています。

全社や部門別、

場合によっては

新規事業で作成して

もらっています。

やるべき事を

・具体化でき

・共有でき

・チェックでき

・新たなアクション

　を考えることができる

オススメのツールです。

コンサルティングにおいて、

仕組み作りコンサルティングを

おこなっています。

当社が導入を支援する

「仕組み」にはいろいろとあります。

経営計画のような

「計画系」

業務フローのような

「見える化系」

実績管理のような

「計数管理系」

会議のような

「コミュニケーション系」

など、様々な仕組みの

導入の支援をしています。

現在のクライアントでは

●中期経営計画

　と

●業務フロー

を中心に進めています。

これらの仕組みを

他の企業において、

「マネジメントシステム」

と呼ぶケースもあります。

このマネジメントシステムという

名称だと分かりにくいので、

当社では

「仕組み」

と呼んでいます。

言葉は違えど、

大枠は意味するところは

一緒という認識です。

マネジメントシステム、

仕組みがないことには

みなバラバラで非効率を

起こしてしまうのです。

そして、マネジメントシステム、

仕組みは「人」が動かすもの

ですので、それに向かっていく

ビジョンや人間関係も重要になってきます。

そのためには、押しつけの

マネジメントシステム、仕組み

ではなく自分たちでつくることが重要です。

それを大切にコンサルティングをおこなっています。

先日、ご依頼があり、

ビジネスゲームをおこないました。

通常は、社長や経営幹部を中心に

コンサルティングをすることが

多いのですが、今回、企業経営を

学びたい方を中心におこないました。

出てきた感想が

「社長って大変なんだ」

「ライバルがいる中で戦うのは厳しい」

「お金がなくなっていくのが実感できる」

そして、

そのメンバーの中の1人が

一言。

「社長に感謝したい」

という言葉が印象的でした。

そもそも社員の立場から、

社長・経営者の立場を

理解するのは相当難しいです。

管理職・経営幹部を経て

社長・経営者の立場・状況を

分かるようになるのです。

そこで、このビジネスゲームは

経営を疑似体験することで、

社長・経営者になることが

できるのです。

経営者が抱えてる

・叶えたい夢

・足下の苦労、苦しい現状

・不慮のアクシデント

・ライバルとの関係

などをゲームを通じて

実感できます。

そして、改めて

社長・経営者に敬意を表して

感謝することもあるのです。

先日、とある会社で

プレゼンテーションの

トレーニングをして

もらいました。

自分が考えた提案を

経営者・社長へ

提案をしてもらいます。

テーマは

効率化であったり、

生産性向上であったり、

新たな価値提案だったり、

さまざまです。

その中で重要なことは、

「プレゼンテーションの

流れがつながっているか？」

ということ。

プレゼンテーションする方は、

そのことをずっと考えているので、

現状から提案までが

流れに違和感なく、

当然のように感じています。

内容が抜けていても、

まとまりが悪くても

問題ないと思ってしまうのです。

一方、聞き手側は、

・流れがバラバラで

　もっと整理して

　話してもらえないか？

・なぜこの提案なのか？

・他の提案や問題はないのか？

など疑問を持ちながら、

プレゼンテーションを

聞いています。

その時に「？」が

出てしまったら、

聞く気が起こらなくなります。

そのためには

どうするか？

それには

・自分のプレゼンを

　録音して自分で聞く

などの自らを客観的に振り返る

・他の方に聞いてもらいながら、

　流れの悪さなどを繋がりの悪さを

　見つけてもらう

など、自分以外の視点で指摘しもらう

この2つで組み合わせながら

相手に「？」がないように

伝えていくことが重要だと思います。

新規事業のアドバイスを

これまでいろいろな

クライアントさんで

おこなってきました。

その時にお伝えしているのが

強みを「活かす」だけでなく、

強みを「創る」という視点

新規事業の場合、

どうしても後発が故に

競争が不利になるケース

が多いです。

そこで、これまでの強みを活かして

風穴を開ける行くわけですが、

これまでの強みだけでも、

風穴はなかなか開きません。

そこで重要なのが

もう一つが強みを創る視点。

製造業の場合だと、

作るのは得意だけれども

売るのは苦手という会社が

多いです。

そこで売っていくためには

販売力という強みを

創らなければなりません。

もともと強みでないので

時間はかかります。

一方で、創ろうとする強みが、

本業や将来の経営戦略に

関係するだろうという

長期的な視点に立って、

強みを創るという意識が重要です。

その方向性を経営者・経営幹部

そして次世代のリーダーが

共有していくことは

経営戦略を浸透においても

重要なことだと考えています。

目標を達成しない理由のNO1は

「目標そのものを忘れる」

という人が多いことを

以前お伝えしました。

それなら、「目標を毎日見れば良い」

と思うのですが、それすら

忘れてしまうのが人間なのです。

人は忘れる動物ですから。

クライアントさんから相談を受けて、

目標や、自分にとって大事なことを

思い出す仕組みや仕掛けを

会社や人にあわせて検討しています。

よくあるのが、、、

・机など自分がよくいる

　場所の前に貼る

・朝礼後、自分の目標を見る

　という流れを会社全体で作る

などです。

そうは言っても、出張などが入ると、

結局見なくなるという話もあります。

私自身もそうなのです。

そこで考えたのが、

自分宛にメールを自動的に送る

ということ

経営幹部・次世代のリーダー

クラスになると、メール着信を

毎日チェックする人は多いです。

私の場合はGoogleカレンダーの

通知機能を使って、メールの件名に

目標や大事にしたいことを入った

メールを毎日受信しています。

そのメールを見て心新たにして、

メールを削除しています。

机など目の前に貼ることもいいですが、

さらっと見るだけになりがちで

いつの間にか単なる「風景」に

なってしまいがちです。

そうなると目標を

目標と思わなくなります。

目標を見て、心新たにする瞬間が

大事だと思うワケです。

それが私にとって

メールを消す作業なのです。

先日、お会いした次世代のリーダーは

使い慣れているEvernoteの

リマインダー機能を使ってみると

いうことになりました。

このようなツールは

いろいろとあります。

今回はメールですが、

自分が大切だと思ったことを

忘れない仕組みをつくることが

目標達成・自己変革への

第一歩なのです。

お客様満足に関して、

事前の期待と同じレベルの

商品・サービスだと

お客様にとっては「当たり前」

というのは聞かれたことが

あるかも知れません。

それを越えると、

お客様「満足」

そして

お客様「感動」

と言われます。

先日、出張先で

たまたま利用した

低価格帯の理容店でも、

こんなことがありました。

低価格帯の理容店では

効率重視で接客や提案が

薄いという印象です。

なぜなら回転をよくして

お客さんの数をこなして

いく必要があるからです。

ただし、そのお店では

それは忙しい時だけの

ようでした。

先日利用したところは、

たまたま空いていて、

髪型の提案をドンドンしてくれて、

髪の悩みにも応えてくれて

とても低価格帯のお店とは

思えませんでした。

こちらもそんなつもりで

入店していないので、

事前の期待は低いため、

利用した後の満足度は高い

という状況でした。

また機会があれば、

是非寄ってみたい

という感想です。

お客様の事前の期待を

コントロールさえできれば、

事前の期待を上回る満足・感動を

与えることができるのだなと

改めて思いました。

当社では、

企業の創業、事業承継、

新規事業、事業再生など、

企業経営における様々な

ステージのお手伝いしてきました。

そこで、

戦略を考え、計画を立てて、

PDCAを回すお手伝いを

させて頂きました。

主に「何を」するか

を計画に落とし込むのですが

これまでの経験から、

「何を」するかだけでなく、

「誰が」するかも重要だと

考えています。

計画といっても、

あくまでPDCAの

「P（Plan）」の段階であり、

「D（Do）」してみて、

上手くいくこともあれば

上手くいかないことも

出てきます。

そこで、

事業が暗礁に乗り上げる

ことだってあります。

その時に重要なのが

「誰が」ということ。

人によっては、そこで、

気持ちがトーンダウンする方や、

諦める方もいらっしゃいます。

一方で、それをバネにして、

失敗をヒントに新たなことを

やろうとする人もいらっしゃいます。

「何を」の先にある

ビジョン・理念に思いがあるからこそ、

当初の「何を」にこだわらず、

次の「何を」に向かっていくのです。

当社も事業運営を支援していく中で、

「何を」するという計画支援だけでなく

「誰が」するという人の育成支援も

サポートしています。

現在、複数の企業において

経営者、経営幹部、次世代のリーダー向けに

マイチェックリストを活用頂いています。

毎日、「〇」がつかない方も

いらっしゃいますが、

「まずは忘れずにマイチェックリストを

見ることが大事」

と、お伝えしています。

というのも、

人間は忘れる生き物。

だからこそ、毎日マイチェックリストを見て

「今日こそはやろう」と思うかが

人の成長において重要だと思うのです。

でも、「〇」がつかない日が続くと

自己嫌悪に陥ってしまいます。

一方で、人間は習慣の生き物。

すぐには、できるようになりません。

だからこそ、自己嫌悪にならず長い目で

「今日こそはやろう」と思うかが

やはり人の成長において重要なのです。

それでも続かない場合は、

マイチェックリストの項目が

自分にとって、ハードルが

高いのかも知れません。

ハードルを低くして、

まずは一歩でも進んでみる

ことが大事です。

これが成長につながると

思うのです。

新人の社員でも、

経営者・経営幹部でも

「人間は忘れる生き物」

「人間は習慣の生き物」

だからこそ、

マイチェックリストで

毎日心新たにして今日はやろう

と思い、実行することが

重要なのです。

経営者とのビジョン検討を

お手伝いするケースがあります。

ビジョンの設定の視点をまとめた

当社オリジナルのビジョンシートを使って、

3年～5年のビジョンを考えていきます。

たまに10年後のビジョンというのもあります。

現実路線で考える社長もいらっしゃれば、

夢でいっぱいの社長もいらっしゃいます。

どちらが正解というものではなく、

どちらも意識して欲しいのが、

お手伝いするコンサルタントの立場です。

現実路線で無難なものだと、

その後の計画も現状＋αのような

内容になってしまいがちで、

社員にとっても夢ややりがいを

感じないものになってしまう可能性

もあります。

一方で、夢が先行した計画だと

足下の計画実行がおぼつかず、

「どうやって達成するのか？」など

社員の共感や納得感を

得られない場合もあります。

そこで、ビジョンシートを

使いながら、現実と夢を

行ったり来たりしながら考え、

そこに到達の戦略を

一緒に考えていきます。

ビジョンにも、

現実と夢のバランスが

必要なのです。

当社の幹部人材育成において

管理職・次世代のリーダーが

経営層にプレゼンテーションを

おこなって頂くことがあります。

例えば

・担当部門の事業計画・進捗報告

・担当部門の改善

などです。

今後の計画や改善を提案する際に

その時にお伝えしていることとして

・WHAT（何をするか？）

・WHY（何故するか？）

・HOW（どうやっておこなうか？）

を最低限のフレームとして

説明をお願いしています。

そして大事なことが1つ。

現状把握や提案の際に

出来る限り金額換算も

合わせておこなうこと。

「困っているので〇〇を

導入して対策したい」と

プレゼンテーションしても、

・今のお困り具合がどれほどなのか？

・〇〇を導入するほどのメリットが

　どれくらいあるのか？

などをできる限り金額に変換して

伝えないと伝わりません。

不良率やムダな時間なども

金額換算することができます。

そして機会損失も金額換算できます。

金額換算にして伝えて欲しい理由は

物事の重大性を一瞬で伝えやすいからです。

提案によって

・100万円の得

・1,000万円の得

・1億円の得

なのかが分かります。

経営層に物事の重要性を

理解してもらわないと、

よい提案も採用されません。

経営層に「伝わる」ために、

自らの伝え方を変えてみましょう。

経営幹部・次世代のリーダーの

コンサルティングにおいて、

お伝えしていることとして、

「見られている自分を意識する」

ことをお伝えしています。

これは自分の行動・発言が

目の前の部下、そして、

それを聞いている周りの人が

どう思うかを考えることです。

「見られている自分を意識する」とは、

すなわち

「自分を客観的に見る」ことです。

これは言うは易く行うは難しです。

私も完全にできているワケではありません。

日々、トレーニング中です。

ポジションが上がっていくと、

行動・発言がポジションに

沿って重みが増すことを、

自覚しなければなりません。

自分の言動に責任を持つ

ということなります。

発言しなくても

その立ち居振る舞いが

重要になってきます。

「見られている自分を意識する」

にはどうするか？

それには、自分の行動・発言を

見ているもう1人の自分を意識する

ことです。

これもつい、忘れがちになりますが、

見られている自分を習慣化する

この意識付けが自分を客観視する

第一歩だと考えています。

当社のサービスである

仕組み作りコンサルティングでは、

会社に必要な様々な

仕組みをつくっていきます。

社内の様式集も

仕組みの1つです。

仕組みの狙いの1つは

業務を「標準化」し

再現性を高めること。

先日、コンサルティングした

製造業のクライアントさんでは、

新規事業の見積業務の標準化をするため、

見積シートを作成の支援をしました。

新規事業がゆえに、

手作業でやっていましたが

新規事業が軌道に乗り、

改めて仕組みが必要となり

今回は部長の頭にあった

ノウハウを見積シート・単価表など

様式集に仕上げていきました。

こういった様式集など

必要なタイミングで作り出し、

業務を標準していくことで

過度に人に依存しない

会社になっていくのです。

中期経営計画では、

自社の分析において、

これまでの事業活動を踏まえて

「強み」と「弱み」

の整理をおこなうことがあります。

見つけ出した

その強みの方向性は

大きく3つあります。

1つ目は、強みを「磨く」

これまで培ってきたものを

もっと磨いて、もっとお客様に

喜ばれないか考えることです。

接客サービス・技術力・

商品開発力・仕入の目利きなど

「これまで自社がなぜ

お客様から選ばれてきたか」

を考えながら次の一手を考えていきます。

2つ目は、強みを「活かす」

これまでの強みを活かして、

新しい分野、新しい顧客、

新しい商品・サービスに取り組むことです。

「活かす」ということで

「既存」というより、

新規事業、新規顧客、新商品・サービス

 「新規」の視点です。

3つ目は、強みを「創る」

前回のブログでもお伝えしたように、

自社にとって新しい強みを持つための

取り組みです。

詳しくはこちらです。

1つ目の「磨く」は、すで持っている強みを

更によくすること

3つ目の「創る」は、今持っていない強みを

確保しようとすること

です。

この3つの取り組みが中期経営計画に

「入っているのか」「入っていない」

のかを認識すること自体重要です。

なぜなら、この3つの取り組みこそが

経営戦略に土台となり、お客様に

選ばれる理由づくりだからです。

当社のコンサルティングでは

この3つを意識しながら、

中期経営計画の策定をおこなっています。

なお、そのほか強みを

「発見する」「捨てる」という

取り組みもあり、またの機会

ご紹介したいと思います。

以前のブログで、中期経営計画の策定においては

強みを「活かす」だけではなく、

強みを「創る」ことの

重要性をお伝えしました。

こちらです。

その時に、どんな強みを

「創る」といいのでしょうか？

明確な手順があるわけではありません。

しかし、視点というものはあります。

それは(1)ビジョン、(2)お客様、(3)ライバル

の3つです。

(1)ビジョンの視点では、そもそもビジョンとは

自社がどうなりたいかを経営者・社長などが

考えていくものです。

そのビジョンに照らすと、

これから自社が何を強みとして

「創る」べきものが

見えてくるかも知れません。

そして、次に

(2)お客様・(3)ライバル視点では、

ライバルではなく、自社を選んでもらうため、

どのような「強み」を「創る」のかを

考えていきます。

強みを「創る」ことそのものが

自社の方向性、すなわち経営戦略と

密接に関係するものなのです。

幹部人材育成の

コンサルティングをしていると、

「頂いた資料を基に自分の

部下へ教育しています。」

と言われることがあります。

当社としても

非常に嬉しいことです。

その幹部にとって、

インプットした知識を

知識をアウトプットすることで

自分のものになっていきます。

説明する時には

自分の実体験と重ね合わせて、

他者へ説明することで

その知識は深いものに

なっていくと思います。

研修を受けても、良書を読んでも

「聞く」だけ、「読む」だけでは

結局、頭の中から抜けてしまい、

自分の血肉になりにくいのです。

私も学んだことを、できるだけ

自社の業務に活かしたり、

コンサルティングの場や

コンサルタントの勉強会で

発表しつつ、血肉にしています。

つまり、インプットした時に

アウトプットの場面まで想定する

ことが重要なのです。

中期経営計画の策定期間は

会社によって、異なりますが、

3年～5年という期間が多いです。

先日、中期経営計画の

コンサルティングした際には

3年目までの売上は勢いがよかったですが、

4年目以降がやや不透明。

検討したケースによっては

3年目がピークで、4年目以降

下降気味になる気配すらありました。

そこで、気持ちも数字も落ち込むことなく、

4年目以降の売上確保のために、

前半の1年目～3年目に

何かしらのアクションを

起こすことが重要なのです。

まさに

「中長期の視点で、短期の動きを考える」

中期経営計画を作ったって、

どうなるか分からないから

作成しても意味ないという方も

いらっしゃるかも知れません。

しかし、先が分からないからこそ

今、何らかの行動してチャンスを

見出す必要があると思うのです。

「中長期の視点で、短期の動きを考える」

これが中期経営計画の策定の意味合いの

1つだと改めて実感した瞬間でした。

経営戦略策定において、

当社がコンサルティングする際に

アドバイスしているのが、

強みを「活かす」だけでなく

「創る」という視点です。

前回もお伝えしましたが、

強みを「活かす」ことは戦略を

実行しやすい側面があります。

一方で、強みを創ることは

会社にとって実行するハードルが高く、

「覚悟」や「忍耐」が必要になります。

やったことないことや

得意でないことを行うからです。

だからこそ、それを乗り越えた時には

新しい世界が見えてきたり、

強みを創り、そして次のステップで

その強みを活かすチャンスが生まれてきます。

もちろん1つの強みを

「深掘り」「磨く」というのも

あるかも知れませんが、

他社が追いついてきた時に、

次の一手が打ちにくいのです。

「強み」の合わせ技で

ライバルに差を付けることも

あり得るのです。

だからこそ経営戦略策定に際には

長い目で見て、強みを「創る」

ということに取り組む必要がある

と思います。

経営戦略を策定する際に

「強みを活かす」ということは

よく言われること。

強みを活かす方が、

お客様に選ばれる

（ライバルに勝てる）

確率が高いからです。

また一方で、

強みを活かすことは、

戦略を実行しやすい

ということがあります。

今まで、お客様に

評価されていることに

プラスアルファをすれば

よいケースもあり、

会社にとって実行する

ハードルが低いからです。

一方で、強みを創ることは

やったことないことや

得意でないことを行うため、

会社にとって実行するハードルが高く、

「覚悟」や「忍耐」が必要になります。

しかし、

その後に見える世界は

違ったものがあるかも知れません。

お付き合いお客様に

選ばれるために

・強みを活かすのか？

・強みを創るのか？

・はたまた、両方実施するのか？

それを検討し選択するのが、

経営戦略策定の1つの側面なのです。

コンサルティングの場面で

経営幹部・次世代リーダーとの

問題解決の検討をおこなうことがあります。

その時には、その問題が大きく2つに分かれます。

1つは、誰から見ても問題だと明らかな問題。

例えば、納期遅れや不良発生のような問題です。

これは正常な問題に戻す「原状復帰型」です。

もう1つは、ビジョンに照らして初めて問題だと

分かる問題。

例えば、売上を倍にするなど、現状の横ばいなら

問題ないものの、将来ビジョンから見ると

問題だと分かります。「ビジョン型」の問題です。

経営幹部・次世代のリーダーは、

これまで「原状復帰」型の問題を数多く解決し、

それが評価され現在のポジションへ昇進されました。

一方、経営幹部・次世代のリーダーとなれば

「ビジョン型」の問題を時には自ら作り

解決していく必要があります。

まさに自ら「問い」を立てると言うことです。

当社の個別面談においては、

ビジョン型の「問い」を自ら立てて、

それに答えていくことを支援しております。

当社のコンサルティングにおいて、

経営者・社長の面談のほか、

経営幹部・次世代のリーダーとの

個別面談があります。

その時に意識しているのが、

「問う」ということ。

コンサルティングというと、

ノウハウを伝える場面が多いと

思われるかも知れません。

確かにその面もありますが、

ノウハウをインプットするだけでなく、

自らの考えをアウトプットすることも

重要なのです。

そこで重要なのが

「問う」ということ。

コンサルタントから

質問をすることで、

経営幹部・次世代のリーダーに

自らの考えを考えてもらう場

を意識しています。

最近、「問う」ということが改めて

重要だと思った場面がありました。

それは、自分自身が

「問い」に答える場面でした。

当社の新規事業において、

パートナー企業とやりとりにおいて

お互い質問していきます。

その時にパートナー企業の社長から

「今回のプロジェクトの中間目標」

について問われたケースがありました。

ぼんやりと思っていた内容で

改めて答を出すために、自分なりに

頭の中で考えていきます。

自分で「問い」を立てることも重要ですが、

他者から「問い」をもらうことで、

自分の考えを別の角度から検証

していくイメージになっていきます。

適切な質問は、

「人に考える場をつくり、

「人を成長させるもの」

と改めて認識しました。

前回、経営幹部・次世代のリーダーの

コミュニケーション力を上げる

ポイントとして、

「自らが使う言葉の

意味を意識して使う」

ことをお伝えしました。

具体的には、

経営幹部・次世代のリーダーが

「〇〇をこういう意味で使っている」

と言い換えられることが

コミュニケーション力を上げるには

重要な要素なのです。

自分が発する言葉に

責任を持つと言っても

良いかも知れません。

これを組織的に

取り組むこともできます。

それは、

「社内用語集」

をつくるということです。

会社でよく使う言葉に

意味付けをするのです。

経営幹部・次世代のリーダーを

中心にして、社内で社内用語集を

考えることで、

会社で使う言葉に対して

共通の理解をおこなうことが

できます。

そうすれば、社内で

コミュニケーションのミスが減ったり

新しく入ってきた社員にも、

言葉の意味合いをスムーズに

伝える事ができます。

勘違いを起こしそうな

言葉からでいいので、

少しずつ作成していく

取り組みが組織力向上にも

つながっていきます。

経営者・社長そして

経営幹部と議論していると

・マーケティング

・ブランド

の話になることがあります。

この「マーケティング」や「ブランド」

という言葉が意外に厄介な言葉なのです。

というのも、これらの言葉は

いわゆる「ビックワード」であり、

漠然とした言葉であるため、

人によって、どこまでの範囲

を指すのかが曖昧な言葉だからです。

そこで、いつもお尋ねするのが、

「〇〇さんがいうブランドって

どういう意味合いで使っていますか？」

というもの。

その意味合いに

「正しい」や「間違い」

はないと思っています。

しかし、どういう意味合いで

使っているかによって、

議論の内容が変わってくるのです。

カタカナ用語でなくても、

「納期」

「仕様」

「計画」

など仕事で使う言葉に

意味を意識して使うということが

社長・経営者だけでなく、

部下へ説明する際の

正しく伝える力の向上

になるのです。

「納期は納期だよ」

では、説明力に欠けています。

そこで、時には自分は

「〇〇をこういう意味で使っている」

と言い換えられるトレーニングが必要です。

そのトレーニングが経営幹部・次世代のリーダーの

コミュニケーション力を上げるポイントなのです。

 現在、企業のご依頼を受けて

会社の仕組み作りコンサルティング

を行っています。

経営幹部・管理職そして

次世代のリーダーの成長においては、

現状のやり方を「是」としない

視点が重要です。

そこで、会社の全体像を見ながら

業務改善・業務効率化を図ることが

特に重要です。

業務は一人や一部署で

完結するものではなく、

複数の人や複数の部署の

強力で完結します。

その流れを業務フローとして

書きだすことで、

・どこに改善点があるか？

・どこに効率化できる点があるか？

を自ら考えてもらいます。

業務全体を見渡しながら

「なぜ、この書類・

このルールが必要なのか？」

を改めて再認識することほか、

「そもそも、この書類は今では

もう必要ないのでないか？」

といった、現状に合っていない

社内の仕組みなどを整理

することができます。

社長・経営者が望まれる

経営幹部・管理職の全体俯瞰力は

業務フローの整理を第一歩として

養われるのです。

仕事柄、出張が多いので、

スーツケースを買い替えることが

人よりも多いかも知れません。

最近のお気に入りは、

キャスターの音が静かな

静音キャリー

朝の出発や、夜の帰宅の際に

キャリーのキャスターが

ゴロゴロと音がうるさくて

ご近所迷惑だったのが、

一気に解消されました。

先日の出張では、

気分転換で別のキャリーを

使ってみたら、やはり音がうるさい。

外国製のもので機能的なのですが、

どうしてもキャスターの音がうるさく

このキャリーの稼働率が低いのです。

ふとした瞬間に、ひょっとしたら

自分のように困っている人がいて、

静音のキャスターを開発していないかな

と思って、調べてみたらありました。

そして内容を確認して、即購入。

到着するのが待ち遠しいです。

ビジネスの一つのって

やはりお客様のお困りごとを

解決することにあると思うのです。

それを察知して、事業化すると

お客様が喜んでくれる。

当社でもそうですが、

当社のコンサルティング先でも

お困りごとの解決で

喜ばれていらっしゃいます。

お困り事を察知する感度を上げること

これこそが経営幹部に求められる

ビジネス感覚だと思うのです。

当社では業種問わず、

企業の人材育成の

コンサルティングを行っています。

時にはニッチな分野の

オンリーワン企業であったりします。

市場規模は別にして、

相当のシェアを有している企業は

他社がマネしにくい何かを

持っていることが多いです。

そして、その多くは、

時間をかけて築き上げた

強みなのです。

毎日、同じ事を繰り返したのではなく

意識的にレベルアップを図っています。

取引先の依頼で、そのレベルを

引き上げてもらった企業もあれば、

それが他社との差別化になると考え、

経営者自ら意識的に取り組んだ企業もあります。

同じ事を単純作業のように

繰り返すのではなく、

競合との違いを生み出す意識で

レベルアップをする。

このような意識的かつ愚直な取り組みが

企業をオンリーワン企業へと前進

させていくと思うのです。

新規事業の戦略・実行支援の

コンサルティングを行う時に

注意しているのが、本業の状況です。

それは、新規事業を行う背景が

重要だからと考えているからです。

本業が順調なうちに、次の一手を

打ちたいと考える経営者もいれば、

本業が厳しくなったから、新規事業を

立ち上げ新たな収益の柱にしたい

と考える経営者もいます。

本業が厳しくなったから、新規事業を

立ち上げたとしても、新規事業への

投資が十分でなければ、

立ち上がりがスムーズに行かない

ケースに直面する可能性が高いです。

特に既存事業の顧客と関連が薄い

業種に展開するのであれば、

なおさらで、ある程度の販売投資

が必要になります。

最近、ブラザー工業の多角化の

Webニュースを見ることがありました。

かつては「ミシンのブラザー」と

呼ばれていたブラザー工業ですが、

国内のミシンの市場が縮小する中、

先駆けて新規事業をおこない、

主力事業をプリンターに転換

しているようです。

かつてブラザー工業は

ミシン専業だったのが、

編み機やタイプライター事業へ進出し、

その後、ファックス・プリンター事業

そして、デジタル複合機など情報ネットワーク

など4度の変身を遂げています。

時代の環境変化に合わせて、

事業を変化させていく姿勢は、

大企業であろうと中小企業であろうと

変わらず、常に環境は変化するということを

経営者・社長そして経営幹部は改めて

認識すべきと痛感した次第です。

だからこそ、本業が順調なうちに

次の手を打つという危機意識を

経営者・社長が持つことが望ましい

と思います。

先日、クライアントさん先で

新規事業の戦略を検討しました。

前回、アウトラインを共に検討し

その後、関係者へのヒアリング調査をすすめ、

今回、新情報が掴めました。

クライアントさんにとっては

新規事業であったとしても、

すでに参入している

会社は数多くあります。

一定の市場はあるワケです。

そこでどう戦っていくか？

他社の動きや顧客のニーズを

細分化しながら新規事業戦略を

まとめていきます。

まとめ上がったその時に、

「これって他社でも同じ事できない？」

ということを伝え、

担当者である

経営幹部とやりとりしながら

検証していきます。

他社にもできてしまうなら、

価格だけの勝負になってしまいます。

そこで、自社の強みを掘り起こしながら、

他社と違うポジショニングを見出していきます。

そして改めて考えたポジショニングについて

「それってお客さんにとって嬉しいこと？」

かどうかを確認していくワケです。

先日のコンサルティングでも

「これって他社でも同じ事できない？」

「それってお客さんにとって嬉しいこと？」

を何回も言いながら新規事業戦略の

見直しをしてきました。

自社の視点、顧客の視点、競合の視点

と行ったり来たりすることで、

新規事業の戦略を練りつつ、

経営者目線へ転換を図っていきます。

これまで、TO CHECKリストをご紹介しました。

TO CHECKリストとは

・毎日、実践したいこと

・毎日、記憶にとどめたいこと

をまとめたリストです。

自分を変える習慣化のリスト

と言ってもいいかも知れません。

私自身も活用しており、

毎日、業務開始前におこなっています。

TO CHECKリストを確認して

毎日実践しようと気持ちを

新たにしています。

もちろんできなかった日もあります。

そこで

できなかったということで

落ち込むことなく、

「今日は頑張ろう！」

ということが重要だと思うのです。

自分自身を変えるのは

並大抵のことではないと思います。

だからこそ、

「すぐには変わらないものの、

少しずつでも変わろう」

と毎日心新たにして

実践することが重要だと

自分自身や経営幹部・

次世代のリーダーの人材育成を

通じて痛感しています。

前回、TO DOリストではなく

TO CHECKリストをご紹介しました。

TO CHECKリストとは

・毎日、実践したいこと

・毎日、記憶にとどめたいこと

をまとめたリストです。

クライアントさん先では

マイチェックリストと

ご紹介しています。

良い話を聞いても、

良い本を読んでも、

その場限りにならないように

毎日チェックするリストなのです。

自分を変える習慣化のリスト

と言ってもいいかも知れません。

特に、考え方を変える習慣、

つまり思考習慣については、

iWAMと組み合わせると

より効果的です。

iWAMは仕事における思考のクセを

48の視点で導き出します。

iWAMについてはこちら。

そこで、自分が置かれている立場から

変えるべき思考習慣を導き出します。

先日のコンサルティングにおいても

次世代のリーダー向けに

iWAMの診断結果をもとに

コンサルティングしました。

その方の仕事における思考のクセが

一覧できるので、毎日どういうことを

意識すべきが明確になっています。

この1ヶ月で見直すべき思考習慣を

洗い出し、改善に取り組んでいきます。

TO CHECKリストとiWAMは

思考習慣を変える最適な道具です。

前回、「忘れずに実践できているか

どうかが重要」とお伝えしました。

それを実現するためのツールがあります。

TO　CHECKリスト

です。

「TO　DOリストじゃないの？」

思った方もいらっしゃるかも知れません。

TO　DOリストと違うのは、

あくまでTO　DOリストは

やるべきことを一覧にしたもの。

仕事術などで

よく見るものですよね。

・〇〇さんに連絡する

・□□さんにメールする

・見積をつくる

など目の前をやるべきこと

を一覧にしたものです。

TO　CHECKリストは

マイチェックリストとも

呼んでおり、毎日、

実践したいこと、

記憶にとどめたいこと

をまとめたリストです。

これを作成して

チェックするだけで、

実践したいこと、

記憶にとどめたいこと

の抜け漏れが防げます。

知っているだけではなく

実践しているかどうかを

TO　CHECKリストを

確認するのです。