福岡・広島の中小企業の経営幹部・管理職の人材育成・社員研修をおこなうヒトサクラボのブログ(2017年9月)

戦略マップは

企業の戦略の方向性を

可視化できるツールです。

書籍の参考例では

「売上拡大」

「コスト削減」

から生まれる

利益確保が1つの

方向性になっています。

当社では更に分解して、

売上拡大のために

・選ばれる理由をつくる

・PRやリピーター作り

そして、

コスト削減のために

・仕組み・取り組み

・人材のレベルアップ

・コミュニケーション

・タイムマネジメント

という視点をお伝えしています。

そこで、例えば初めの視点である

選ばれる理由を作るために

何をすべきか？

などを検討していくのです。

もちろん、上記の視点でなくても

戦略マップは作成できるのですが、

視点があれば、検討しやすい

ということでご提示しています。

戦略マップ作成で

苦労されていらっしゃる

企業にはオススメです。

戦略マップは

企業の戦略の方向性を

可視化できるツールです。

当社では企業のご要望に

応じて、戦略マップを

ご提案するかどうか

判断しています。

あえてご提案しない場合の例として

社長の考えや戦略が

　・ブレがなく

　・シンプルで

　・社員に十分に伝わっている

という場合です。

この場合は、

ガントチャート式年間計画で

しっかり戦略を実行に結びつけることが

より重要なのです。

一方で、

社長の考えや戦略が

　・まだ紆余曲折あり

　・やや複雑になっており

　・社員が十分に理解していない

場合が1つでもあると、

ご提案する場面もあります。

当社では、戦略マップをはじめとした

バランススコアカードありきではなく、

4つの視点を念頭に置きつつ

コンサルティングしております。

バランススコアカードでは

4つの視点で経営について

考えていきます。

通常の言葉ですと

ややとっつきにくいので

当社では

(1)売上と利益

(2)お客様

(3)仕事の仕方

(4)人と組織

という言葉で置き換えて

説明しています。

そして当社なりに

アレンジして

活用しています。

順にお伝えすると

(1)目標とする

売上・利益はどのくらいか？

(2)目標とする

売上・利益を獲得にするには、

お客様にどうやって

・選ばれる理由を作り

・PRやリピーター作り

をおこなっていくのか？

(3)(4)

その為にはどのような

・仕事の仕方をして

・人と組織

を変えていくのか？

という形で(1)～(4)へ

下りながら考えていき、

そして実行は下から上へ

実現させていくというワケです。

ホワイトボードや模造紙などで

幹部社員などで複数で

意見を出し合いながら

(1)～(4)を考えつつ、

将来についての取り組みを

見える化をしていくのです。

当社では、バランススコアカードという

経営手法を使って、中小企業の

コンサルティングをおこなっています。

社長お一人で、マンツーマン形式で

おこなうこともあれば、

次世代リーダーを中心にチームに

なって検討することもあります。

これまで導入した経験から、

中小企業にフィットした形で

ご提案してます。

もちろん経営手法の1つですので

企業にとって合わないケースもあります。

一番フィットするケースは、

戦略を「見える化」（可視化）

したいという場合です。

バランススコアカードでは

「戦略マップ」と「スコアカード」

という2つの道具の中で

「戦略マップ」というツールを使って

戦略を可視してきます。

社長の自身の考えがまとまっていなかったり

また社長の想いが社員に伝わらなかったり、

社員を巻き込んでで戦略を考えていきたいときに

この戦略マップが重要になります。

一方、上記に不安がない場合は、

バランススコアカードよりも

他のツール・手法での支援を

おこなっています。

前回、

マニュアルで拒否反応が

出そうな場合は、

・チェックリスト

・心得

の作成がオススメ

とお伝えしました。

見た目では共に

「箇条書き」

のものが多いです。

では、

チェックリストと心得の

違いって何なのでしょうか？

私の中では

2つあります。

1つは言葉の印象です。

チェックリストの言葉の響きは

必ず毎回確認（チェック）しなければならないもの。

心得の言葉の響きは

毎回確認の必要はないけれども、定期的な確認が必要。

もう1つは業務寄りか行動寄りかです。

チェックリストは業務寄り。

これができた、あれができていない。

というイメージ。

心得は行動寄り。

これをちゃんと意識して行動しているか

というイメージ。

当然、会社や場面によって、

チェックリストがいいか？

心得がいいか？

は違ってきますし、

チェックリストと心得を

併用することもあります。

製造者の心得

　と

〇〇製造におけるチェックリスト

です。

このようなものがない会社は

まずサンプルを作って見ると

イメージが沸くと思います。

当社では、

中小企業における仕組みづくり

（マネジメントシステム整備）

をメイン業務の一つとして

おこなっています。

先日も、とある会社で

仕組みづくりをおこなって

いました。

「マニュアルのようなものが

必要ですね」というと、

幹部社員から、やや拒否反応。

マニュアルというと

・分厚くて

・ほとんど見ない

経験があるので、

一生懸命つくっても

ムダという拒否反応があります。

だからと言ってつくらないと

これまでどおり、口伝え

で伝えるようなやり方からは

脱却できません。

そこでお伝えしたのが、

「まずは

その業務に関する

・チェックリスト

・心得

でいいですよ」

ということ。

そうすると、

少し安心された

ようでした。

いきなりレベルが

高い仕組みではなく、

作りやすい、使いやすい

仕組みを作って

会社をレベルアップしていく。

このスピーディな

取り組みが中小企業を

成長させていくと

考えています。

前回、3Cの視点で

「選ばれる理由」

を考える重要性を

お伝えしました。

３Ｃとは

お客様：Customer

他社：Competitor

自社：Company

です。

そこで、

お付き合いしたい

お客様を決めて、

そのお客様が

他社ではなく、

自社を選ぶ理由を

考えていくワケです。

しかし、

選ばれる理由を決めても

それだけで売上が

上がるわけではありません。

どうやって知ってもらうか？

どうやって買って頂くか？

という営業戦略も考えなければ

なりません。

そこでも、3Cの視点で、

・他社がどんなPRや

リピーター作りをしているのか？

・お客様がどのような形で

情報入手しているのか？

を考えていく必要があります。

やみくもにPRしても

お付き合いしたいお客様が

届いていなければ、

効果が薄いモノになります。

だからこそ、

・今までやっているから

・ちまたで話題だから

という理由ではなくて、

お客様とライバルを見ながら

どういうPR方法がいいのか

考えていくことが重要なのです。

当社での

コンサルティングメニューの一つ

お客様から選ばれる理由づくり。

以前にもこちらのブログで

書きましたが、中小企業にとっては

ＳＷＯＴ分析より３Ｃ分析の方が

活用しやすい面があります。

「お客様」が

「他社」ではなく

「自社」を選んでもらう

理由を考えていく訳ですが

この視点こそが３Ｃですね。

３Ｃとは

お客様：Customer

他社：Competitor

自社：Company

です。

どこから考えるという

ルールはありません。

流れの一つをお伝えすると、

お客様を設定する際には

どんな方をお客様に

するかを考える時に、

世の中の流れなどを

見ながら決めていく

必要があります。

お客様が決まると、

ライバルが決まっていきます。

そうして、自社のことを考え、

この３つの「Ｃ」を行ったり来たり、

全体像を眺めながら、検討していきます。

お客様が変わると、

ライバルが変わり

検討パターンが変わります。

それぞれのパターンで

「お客様」が

「他社」ではなく

「自社」を選んでもらう

理由を考え、最終的な方向性を

決めていくのです。

これまで、事業承継

コンサルティングにおける視点

1　攻め

2　守り

3　財務

4　後継者の得意・不得意・やる気

5　渡す人と受ける人との人間関係

についてお伝えして参りました。

この視点は、

創業から10年間、さまざまな

経営者・後継者の支援する中での

現時点での整理です。

ここ数年、事業承継が

テーマになっており、

株式などの財産承継

が中心になっていますが、

当社の専門領域としては

それ以外のお悩みでご相談を頂き、

支援しているケースが多かったように

振り返って感じました。

先日、終了した、

後継者を支える経営幹部育成

コンサルティングでも

先代の時代からの

・幹部の動き

・社内の雰囲気

がずいぶんと変わったと

評価を頂きました。

財産承継だけが

事業承継ではなく、

1　攻め

2　守り

3　財務

4　後継者の得意・不得意・やる気

5　渡す人と受ける人との人間関係

の視点で、どこからご支援していくかを

優先順位を決めていくことが

事業承継コンサルティングの難しさであり、

やりがいであると感じています。

その優先順位を決めた結果が

事業承継計画である

と思っています。

計画策定ありきでは、

いわゆる絵に描いた餅

になってしまいかねません。

当社においては

事業承継計画はあくまで

道具（ツール）なので、

ご支援している会社が

道具が必要かどうかに

合わせてご支援しています。

自社の承継において

1　攻め

2　守り

3　財務

4　後継者の得意・不得意・やる気

5　渡す人と受ける人との人間関係

の視点で一度検討されると

スムーズな承継が実現できる

のではないかと思います。

事業承継コンサルティング

における視点

1　攻め

2　守り

3　財務

4　後継者の得意・不得意・やる気

5　渡す人と受ける人との人間関係

前回同様、

5　渡す人と受ける人との人間関係

です。

渡す人と受ける人との

人間関係が円満な場合でも

検討に値することとして、

「渡す人の想いを残す」

ということがあります。

その方が会社を

どういう思いで経営して

きたかをまとめていくのです。

当社でも過去に

・社史

 ・語録

 ・自叙伝

という形で渡す人の考え・思いを

外部のコンサルタントとして

経営的な側面を中心にまとめさせて頂きました。

その会社の行動指針まで展開していく。

記憶ではあいまいになりそうなところを

社史、語録、自叙伝などの記録として残し、

行動指針として活用していく。

時代が変わっても、

伝え守るべきものも

あると思っています。

事業承継コンサルティング

における視点

1　攻め

2　守り

3　財務

4　後継者の得意・不得意・やる気

5　渡す人と受ける人との人間関係

最後は

渡す人と受ける人との人間関係

です。

以前は、

　渡す人は父

　受ける人は息子

というのが一般的でしたが、

最近は、娘、妻、社員、

もしくは別の会社の社長

など事業承継での渡す人は

以前に比べてずいぶんと

変わっています。

誰に渡すか

どうやって渡すか

という点で

事業承継で難しい課題

の1つです。

そして、

渡す人、受ける人の

人間関係次第で、

事業承継のスケジュールは

ずいぶんと変わってきます。

渡す人が、

「自分が〇〇歳になったら渡す」

と宣言して、

受ける人の意欲と能力が備わっており、

渡す人と受ける人の関係に問題なければ、

スムーズに事業承継ができます。

実際、そういうケースも見て参りました。

一方で、それができない場合も

当然、あります。

血縁関係であるが故、

社長と社員という関係が故、

さまざまな背景があります。

この場合、

コンサルタントとしては

ノウハウを提供するよりも

双方の意見を聞くことが

最も重要だと思っております。

それを第三者的な立場と

これまでの経験から、

翻訳して渡す人・受ける人に

伝えていく。

伝書鳩のような役目かも知れません。

しかし、

渡す人受ける人にとっては

その伝書鳩が必要な段階だ

と思っています。

そこで改善の糸口が見えてきたら、

　1　攻め

　2　守り

　3　財務

　4　後継者の得意・不得意・やる気

に取り組んでいく。

事業承継の地ならし的な

取り組みなのです。

それが短期で終わることもあれば、

やり続けながら、

　1　攻め

　2　守り

　3　財務

　4　後継者の得意・不得意・やる気

を並行して取り組んでいく

こともあります。

渡す人・受ける人の思いを

つなげる重要な役目を

時には外部の人が担うことが

円滑な事業承継になることもあります。

事業承継コンサルティング

における視点

1　攻め

2　守り

3　財務

4　後継者の得意・不得意・やる気

5　渡す人と受ける人との人間関係

前回に続いて、今回も

後継者の得意・不得意・やる気

です。

お会いする後継社長の中には

非常に優れたビジネス感覚をお持ちで、

事業拡大を積極的にされていらっしゃる方も

多くいらっしゃいます。

一方で、その優秀さが故に、

その社長を支える幹部が

社長の期待に十分に応え切れて

いないという場面も見受けられます。

そのような中、人材育成に

時間がかかることを承知で、

その幹部の人材育成に投資として

コンサルティングをご依頼頂きます。

今回の事業承継の視点で挙げた

・「守り」を主体とした会社の

　仕組み作り

であったり、

・会社の事業を任せる

　事業責任者育成

であったり、

テーマはさまざまです。

社長1人の力だけでは

企業を大きくすることは

できないと痛感された経営者を

お手伝いでしております。

その際に

事業承継の視点

だけでなく

組織力強化の視点

で、ご支援しております。

事業承継コンサルティング

における視点

1　攻め

2　守り

3　財務

4　後継者の得意・不得意・やる気

5　渡す人と受ける人との人間関係

今回は

後継者の得意・不得意・やる気

です。

「自分は経営者に向いていない」

「自分はこの業界に向いていない」

とおっしゃる後継者に

お会いすることがあります。

その会話の中で感じる

キーワードとしては

・成功体験

・覚悟

です。

経営者としての

・成功体験

・覚悟

がまだ不十分な上、

このような発言が

あるのだと思います。

当然、後継者自身が

好きなビジネスではない

ということもその背景に

あるかも知れません。

ただし、

・成功体験

・覚悟

により、

後継者が変わっていく姿を

数多く見てきました。

研修や書籍などで得た

知識・ノウハウと

現場での試行錯誤を

繰り返しながら

成功体験を積み重ねていくのです。

コンサルティングにおいても

後継者が成功体験を

一つずつ積み上げていくために

どんなことが必要かを、

共に考え、一緒に乗り越えて

いきます。

既存事業を精通するほか、

・新規開拓

・新規プロジェクト

・新規事業

・業務改善

などをおこなうことが

成功体験となっていきます。

1人で乗り越えられるケースもあれば

社員・コンサルタントなどと

一緒に乗り越えていくケースなど

さまざまです。

その成功体験が

経営者としての覚悟に

なっていくと思うのです。

これまで、

攻め・守り・財務

のそれぞれの視点で、

事業承継コンサルティング

での感じたことを

お伝えしてきました。

「攻め」の視点で

お客様から選ばれる理由が

しっかりしていれば、

それを後継者に引き継ぐことは

重要です。

そこにおいては、

知的資産経営の考え方が

役に立ちます。

当社はお客様から

なぜ選ばれているのか

を紐解きながら、

その背景となっている

強み（知的資産）を

考えていくのです。

この強みの掘り起こしを

渡す人と受ける人が

リレーのバトンパスのように

共におこなうことで、

共通の認識としていくのです。

ただしこれはあくまで

「選ばれる理由」が

現状も明確である場合。

現在の「選ばれる理由」が

残念ながら弱くなっている場合や

従来の顧客層だと頭打ちになっている場合は、

この知的資産の掘り起こしだけでなく、

強みをしっかりPRしたり、

新たに選ばれる理由をつくることが

重要となる場合もあります。

事業承継における

知的資産経営の活用の度合いも

企業の状況で変わってくるのだと

考えています。

事業承継コンサルティング

における視点

1　攻め

2　守り

3　財務

4　後継者の得意・不得意・やる気

5　渡す人と受ける人との人間関係

今回は財務を含めた、

ここまでのまとめです。

株式をはじめとして

財産承継を含めた

財務の細かい点については、

公認会計士・税理士に

依頼しております。

その中でも、

後継者の視点に立つと、

継ぎたいと思えるような

財務状況であるかについて

当社でも確認しています。

継ぎたいと思えるような

財務状況かどうかは

後継者の判断によるものですが、

これまでの財務状況は

これまでの「攻め」「守り」の

結果によるものだと考えています。

攻めとは、当社がお客様に

選ばれている理由づくりでした。

守りとは、チーム力発揮で

人材×仕組み×人間関係の

それぞれをレベルアップし

利益を確保するということでした。

この「攻め」「守り」が

現時点で弱くなっていれば、

今の財務状況が盤石でも

いずれ厳しい状況になる

かも知れません。

実はこちらは、

事業承継コンサルティングに限らず、

通常のコンサルティングでも

確認させて頂くものであり、

この3つの視点は

是非、後継者にも持って

もらいたい視点なのです。

事業承継コンサルティング

における視点

1　攻め

2　守り

3　財務

4　後継者の得意・不得意・やる気

5　渡す人と受ける人との人間関係

において、個別対応型の

コンサルティングを当社では

おこなっています。

今回は守りです。

守りとは

チーム力発揮。

それは、

人材×仕組み×人間関係

での組み合わせで

チーム力は発揮されます。

人材とは

　社員の能力やスキル

仕組みとは

　会社の制度・ルール

人間関係とは

　同じビジョンを向いて

　良好な人間関係

です。

これが上手くいかないと、

攻めで売上が上がっても、

利益が取れなかったり、

人が定着しなかったり、

ロスが発生したりします。

先代の経営者によっては

そのカリスマ性・リーダーシップ

・人材

・仕組み

・人間関係

のバランスがうまく

保たれていることがあります。

しかし、後継者になると

当然、経営者が変わるわけですから

・人材

・仕組み

・人間関係

のバランスが崩れてきます。

むしろ、後継者は

自身のカリスマ性に頼らず、

社員の力を存分に出していきたい

と考える方が多いです。

そこで、コンサルティングでは、

この守りを固める

・自ら考えて動く人材育成

・仕事がしやすくなる仕組み作り

・ビジョンに共感する人間関係

のお手伝いをさせて頂いています。

前回、

事業承継コンサルティング

における攻めの視点

をお伝えしました。

攻めは

他社ではなく自社を

お客様が選ばれる

理由をつくること。

それを

しっかりPRして

リピーター作りを

することでした。

この攻めができてないと、

ジリ貧になってしまい、

これまでの内部留保が

なくなってしまいます。

そういう状態で

継ぐに継げない

後継者も多くいる

と思います。

未来があるなら、

喜んで継ぐのでしょうが

厳しい現実を

目の当たりにすると

自分が本当に攻めを

確立できるのかと

悩むことも多いと

思います。

事業承継コンサルティングに

関わらず、事業継続において

選ばれる理由づくりというのは

重要な視点です。

攻めができていない企業の場合、

攻めの確立こそがまずは重要です。

迷路のように抜け出せない

場面もあるかと思いますが、 

事業承継をおこなう上で

後継者が直面する最大の試練

だと思います。

事業承継コンサルティングで感じたこと～攻めの視点～

当社では以下の視点をもちつつ

事業承継コンサルティングの方針

を設定しております。

1　攻め

2　守り

3　財務

4　後継者の得意・不得意・やる気

5　渡す人と受ける人との人間関係

今回は

1　攻め

です。

事業承継を考える前提として

まずビジネスモデルの

優位性を確認しています。

強固なビジネスモデルを

構築した企業もあれば、

企業によっては、

ビジネスモデルが崩れつつあり、

後継者が苦労している場面も

見受けられます。

ご支援する企業の売上・利益が

安定・成長傾向にあれば、

守りなどその他の点からご支援を

しています

その一方で残念ながら売上・利益が

下降傾向にある場合は、攻めの視点から

考え直していきます。

まずは選ばれる理由づくり。

お客様に選ばれない限りは、

売上は上がりません。

これまで長い業歴を支えていた

選ばれる理由では、今後も

お客様に選ばれ続けてられる

とは限りません。

そこで、経営者だけでなく

後継者を交えて

お客様に選ばれる理由を

再構築していくことがあります。

どんなお客様から

他社ではなく自社を

どのような理由で

選ばれていきたいのか？

そして、どのようにお客様に

知ってもらい、リピーターに

なってもらうかを検討します。

後継者にも積極的に

考えてもらうことで、

後継者の経営者マインドの

醸成を図っていくのです。

当社の主要業務として

事業承継コンサルティング

をおこなってきました。

特に後継者と後継者を

支える経営幹部を対象にした

コンサルティングが特徴です。

最近、これまでの事業承継

コンサルティングの実績を

紐解く機会があり、改めて

事業承継コンサルティングは、

ワンパターンでないことを

実感したところです。

当社では以下の視点をもちつつ

事業承継コンサルティングの方針

を設定しております。

1　攻め

2　守り

3　財務

4　後継者の得意・不得意・やる気

5　渡す人と受ける人との人間関係

3の財務については、

財産承継が中心になっています。

財産承継の面は、公認会計士・税理士に

お任せしておりますが、それだけでは

ありません。

例えば、財務体質が良好かどうかで

残りの4つのコンサルティングが

変わることさえあります。

それぞれの項目が

独立しているのはなく

相互に複雑に絡み合い、

またご依頼先の意向も踏まえて

コンサルティング内容が

変わっています。

仕組みやルールと聞くと、

がんじがらめになると

思う社員の方もいらっしゃる

と思います。

しかし、一方で

仕組みやルールがないことを

想像してみてはいかがでしょう？

そうなると、

自分が何をどこまで

やっていいのか

分からないままに、

・結局しなかったり、

・仕事が雑になったり

することがあります。

また、仕組みがないと

一生懸命にやっている自分からすれば

相手に対しても、イライラが

発生する場合があります。

仕組みやルールというのは

「社員を縛る」

という側面は確かにありますが、

それを真正面から捉えるのではなく

「お互いに気持ちよく働く」

という視点で構築すると

前向きな仕組みができると思います。

お互いのイライラが減るには

どうしたらいいかを

考えながら仕組みを

つくっていくのです。

前回の、

心得の視点も取り入れて

お客様に選ばれるための

仕組みという観点で

考えることも重要です。

仕組み・ルールについて

「社員を縛る」

という見方を変えてみましょう。

前回、

「社員の心得」こそが会社の軸づくり

ということをお伝えしました。

その起点が、

「お客様に選ばれる」

ということでしたね。

その心得の作り方のポイントを

今日はお伝えしたいと思います。

それはOK行動やNG行動を

明確にすると言うこと。

お客様に選ばれるために

この行動をして欲しい

というのは

「OK行動」

この行動をして欲しくない

というのは

「NG行動」

を書き出していくのです。

まずは望ましいOK行動を

出しながらも、

NG行動は、「これをやって

もらっては困る」と

いうことを考えていきます。

どのような内容にしていくのかを

コンサルティングしていくのですが、

原則は

お客様に選ばれる理想の社員像

を意識してもらいます。

これを明確にするだけでも

社員の方からも目指す方向性

がしっかりしてきます。

是非、考えてみてください。

コンサルティングにおいて

行動指針の策定のご支援を

することがあります。

行動指針というと、

社員さんも構えてしますので、

例えば、

・営業の心得

・製造の心得

・事務員の心得

といった形でご提案することも

あります。

お客様に選ばれる企業になるには

そこで働く社員さんにも、

選ばれる理由に関連した軸

が必要となります。

その軸こそが

心得

がなのです。

お客様に選ばれる理由には

どういう行動が望ましいのか

を皆で話し合いながら、

決めていきます。

心得となると

個性を潰すという見方

もあるかも知れません。

基本的には

お客様に選ばれることを

ベースにしていますので、

心得が個性と合わない場合は

ひょっとしたら

その会社の方向性・価値観に

フィットしていない

かも知れません。

逆に

心得に納得感がある

社員からすれば、

当社にフィットする

可能性は高いのです。

心得を明確にすることで

その会社の採用基準にも

なっています。

選ばれる理由から導かれる、

「心得」

一度整理しても

良いかも知れません。

当社では選ばれる理由づくりと

社員に心に刻んで欲しい心得づくりの

コンサルティングをおこなっています。

関心がある方は以下より

詳細が確認頂けます。

●【270】中小企業の経営戦略策定の根幹～お客様から選ばれる理由づくり～

●【271】中小企業がお客様から選ばれる理由づくり(1)～問題解決型～

●【272】中小企業がお客様から選ばれる理由づくり(2)～気が合う型～

●【273】お客様からなんとなく選ばれた～とりあえず消費～

●【274】中小企業がお客様から選ばれる理由～お客様が持っている期待～

これまで複数回にわたって

知的資産経営のポイントを

お伝えしてきました。

「知的資産の活用」

「強みを活かす」

という言葉では、

知的資産経営の本質が

伝わりにくいと思っております。

このシリーズの初回で、

知的資産経営の本質は

「お客様から選ばれる

理由づくりする経営」

とお伝えしました。

このように考えていくと、

「お客様から選ばれる」

ということは経営者なら

誰しも考えていることだ

と思います。

選ばれるために

・新商品の開発

・営業マンの育成

・広告宣伝の強化

などを常に考えて

いらっしゃると思います。

知的資産経営では

お客様に選ばれている理由の

背景・裏側をしっかりと

考えることで、

「選ばれ続けるための経営には

何をポイントとして押さえる

べきなのか？」

を自社なりに紐解いていくのです。

自分との対話、社員との対話

を通じて気づきを得ていきます。

そして

検討結果を報告書にまとめたり

新しい取り組みをおこなったり

していきます。

「お客様に選ばれる理由」

を考える経営を一度考えてみては

いかがでしょうか？

 お客様に選ばれている

理由の裏には、

自社の強みがあります。

それを改めて考えるのが

知的資産経営

その考え方を活かして

これまで、様々な会社にて

知的資産経営コンサルティングを

おこなってまいりました。

前回まで「強み」の活用を

以下の6つの視点で

お伝えしてきました。

ーーーーーーーーーーーーー

(1)強みに気付く

(2)強みをPRする

(3)強みをもっと鍛える

(4)強みを引き継ぐ

(5)強みで考え直す

(6)強みを創る

ーーーーーーーーーーーーー

(2)～(6)については、

どの会社でも

新しい取り組みが多く、

単なる方針やスローガンで

終わらさずに、進めていく

必要があります。

特に知的資産経営報告書作成となると、

知的資産経営報告書の完成がゴールに

なりがちです。

しかし、当社のコンサルティングにおいては、

知的資産経営報告書作成よりも、

上記の６つの視点から何をしていくのかが

大事になります。

それは知的資産経営報告書を作成しても

次のアクションが明確でならないと

コンサルティングの意味が成果に

ならないと考えているからです。

そこでオススメしているのが

ガントチャート式年間計画。

システム開発や建設現場で

使う工程表を経営計画に

活かしていくのです。

(2)～(6)の取り組みにおいて

より内容を具体化し、

どの取り組みが

どこまでいったかを

進捗管理していくのです。

まさにPDCA

P（Plan）  ：計画

D（Do）　  ：実行

C（Check）：確認

A（Action）：改善・調整

なのです。

その時に重要なのが、

どの水準まで狙おうかという

目標値。

売上・利益だけではなくて、

知的資産の目標値を

設定していきます。

これは会社によって

知的資産が違うので

一概に言えませんが、

一例として

・資格者数（人的資産）

・仕入先数（関係資産）

・マニュアル数（構造資産）

などがあります。

コンサルティングにおいては 

このガントチャート式年間計画を使って

取り組みの進捗管理をしながら

目標値の達成を図っていきます。

お客様に選ばれている

理由の裏には、

自社の強みがあります。

それを改めて考えるのが

知的資産経営

これまで

「強み」の活用を

以下の6つの視点で

お伝えしてきました。

ーーーーーーーーーーーーー

(1)強みに気付く

(2)強みをPRする

(3)強みをもっと鍛える

(4)強みを引き継ぐ

(5)強みで考え直す

(6)強みを創る

ーーーーーーーーーーーーー

知的資産経営のコンサルティングでは

知的資産経営報告書を作成する場面も

あります。

これまでせっかく社内で議論したので

その検討結果を

・人に見せられる形で残したい

・後で見ても分かるように残したい

ということであれば、作成する意義はあります。

しかし、知的資産経営報告書の

作成が必須かというと

そうではありません。

検討過程の資料（ワークシートなど）で

自社の強み・方向性が見えてきたので、

「新たな取り組みを促進したい」

ということであれば、報告書を作成せずに

新たな取り組みに注力する場合もあります。

知的資産経営でも上記の様に

6つの活用のどこに力を入れるか

各社さまざまのように、

報告書に力を入れる企業もあれば、

今後の取り組みに力を入れる企業もあります。

ということで、企業のご意向を踏まえて

ご提案・コンサルティングしております。

お客様に選ばれている

理由の裏には、

自社の強みがあります。

それを改めて考えるのが

知的資産経営

最後は

強みを創る

です。

強みを活かす

ということは

よく聞く話かも知れません

それだけではなく

今よりも成長しようとすれば、

強みを創るという視点も

重要です。

知的資産経営のコンサルティングで

お会いする企業の多くは

少しずつ強みを創って

いつの間にか同業他社では

できないポジションを

築いています。

前回話した

「強みで考え直す」で

お伝えした

ポジショニングとも

関係します。

既存事業で

大勢の1社から抜け出すためには、

どんな強みを創る必要があるのか？

また新規事業で

後発者として他社が有利な環境で

今の強みだけで打ち勝っていけるのか？

を考えていく必要があります。

自社にとって

新たにどんな強みを

創る必要がありますか？

ポジショニングも含めて

考え直してみましょう！

お客様に選ばれている

理由の裏には、

自社の強みがあります。

それを改めて考えるのが

知的資産経営

今回は

強みで考え直す

です。

お客様や競合など

外部の環境が刻々と

変化する中で、

経営戦略を見直す場合が

あります。

特に中小企業の場合は

大手企業や他の中小企業と

違ったポジショニングを

することが重要になります。

その時に自らの強みを

ベースに戦略を考え直す

ことが重要になります。

他社が追随できそうな

領域を避けて、自らの強みを

活かして、他社が簡単には

追随できないポジションを

探していくのです。

既存事業だけでなく、

新規事業も同様です。

強みで他社と違った

ポジションを構築していく。

一度考えてみませんか？

お客様に選ばれている

理由の裏には、

自社の強みがあります。

それを改めて考えるのが

知的資産経営

事業承継においては

財産承継だけでなく

知的資産・強みを

引き継ぐことも

重要なのです。

例えば、

お客様から選ばれる理由である、

●先代社長のノウハウを

誰が引き継ぐか？

●ベテラン職人の技術力を

誰がどうやって引き継ぐのか？

●そして、みんなで分担して

それらを引き継げないか？

など、個人のノウハウを

会社のノウハウにしていくのです。

会社で勉強会したり、

スキルマップにしたり、、、

企業によっては

事業承継において

家業から企業にしていく

段階もあるかも知れません。

何を引き継ぐ必要があるのか

ということの整理において

知的資産・強みの掘り起こしは

重要なのです。

お客様に選ばれている

理由の裏には、

自社の強みがあります。

その強みを更に鍛え、

より喜んでもらえないか

というのが今回の内容です。

お客様がどこを

評価してもらっているのか

分からないまま、

改善をしても

ひょっとしたら効果の薄い

改善になるかも知れません。

一方で、自社が選ばれている

理由が分かり、そこに意識を

向けて鍛えるとお客様からもっと

喜ばれる可能性があります。

社内で展開するときにおいても

「お客様から選ばれるポイントだから」

と言われると、そこで働く社員も

意識を持って対応していきます。

「何のために」という

目的を伝えるためにも

「お客様から選ばれる」

という観点は重要だと思います。

自社が選ばれている理由

の裏側にある

自社の強みは

　提案力

　納期対応力

　接客力

　商品開発力

など様々ありますが、

もっと喜ばれるためには、

自社の場合、どこを鍛える

と良いでしょうか？

是非考えてみてください。

知的資産経営において

最初の一歩が

(1)強みに気付く

ということでした。

他社ではなく、

自社が選ばれる理由、

それが自社の強みです。

まず

(1)強みに気付く

で、強みを掘り起こして

いきます。

掘り起こした強み、

実は案外、お客様には

伝わっていないものです。

自分は当たり前と思っていても、

それを会社パンフレット・ホームページ

営業のセールストークにも反映させていない

ことが多くあります。

特に新規顧客には、自社の存在すら

知られていないわけですから、

しっかりPRしていく必要があります。

中小企業の場合、

このPRが弱いケース

があります。

「何をPRしていいのか分からない」

という企業も中にはいらっしゃいますが、

お客様に購入頂いている企業・お店は

必ずその理由があります。

選ばれている理由を見つけ

しっかりPRしましょう！