福岡・広島の中小企業の経営幹部・管理職の人材育成・社員研修をおこなうヒトサクラボのブログ(2018年4月)

自燃型のリーダー。

自分で自分のやる気に

火をつけて

前進する方です。

しかし部下も同じ

自燃型とは限りません。

部下の心に点火していく

必要があります。

点火型のリーダーに

なっていくということです。

前回は、

●上司の火の付け方

についてお伝えしました。

今回は

●部下の火の付き方

です。

上司からすれば

声かけなどの働きかけを

どのくらいすればいいのかと

いうご相談を頂きます。

その時に、重要なのが

部下の火の付き方

です。

自燃型のリーダーは

もともとやる気の火がついてます。

そこで何らかのトラブルなどで

気持ちが凹んだ場合、

上司の方の声かけをもらうと

すぐにやる気の火が復活することが多い

と思います。

一方で、他燃型の方はさまざまです。

例えば、石油ストーブのように

はじめの点火に力を入れれば、

あとは自然と火が継続する人もいます。

もちろん、延長ボタンタイプの

石油ストーブがあるように

定期的に、関わりをしないと

いけない場合も当然あるかも知れません。

また、薪ストーブのように、やる気の火を

つけ続けたるめずっと薪をくべて欲しい、

部下もいるかも知れません。

それだけ上司の関わりを重要なのです。

またバーベキューコンロの火のように、

なかなか炭に火がつかず、やっと着火したら

あとはずっと燃える方もいらっしゃいます。

人は百人百様です。

自燃型リーダーは

自分がそうだからと思って

部下に「薪をくべる」のを

一時的で終わらせてしまうかも

知れませんが、そうならないように

気をつけることが重要です。

自燃型のリーダー。

自分で自分のやる気に

火をつけて

前進する方です。

詳しくはこちらです。

しかし部下も同じ

自燃型とは限りません。

部下の心に

点火していく

必要があります。

点火型のリーダーに

なっていくということです。

そこには、

●上司の火の付け方

●部下の火の付き方

という視点が重要です。

上司である自分は

どのくらいの火の付け方

の能力があるのか？

という自責の気持ちを

持つこと。

中には、部下の気持ちに

火をつけることが上手な

上司もいらっしゃいます。

私もクライアントの

経営者や役員の言動を見ながら、

言葉かけ、フォローの仕方など

参考にさせてもらっています。

部下がやる気がないと嘆くのではなく

自分はどう火をつけているのか

という自己分析をしながら、

火の付け方を考えることが

重要だと思うのです。

次回は、部下の火の付き方

についてお伝えします。

「人を褒める」

その重要性は多くの方は

知っていることですが、

実は意外に難しい事

なのかも知れません。

というのも、

自分だと嬉しいことで

相手を褒めてしまうのです。

例えば、

受注できた！

という「結果」だったり、

よく頑張っているね！

という「行動」だったり

を褒めることがあります。

「結果」を

重要視している上司は

「結果」を

「行動」を

重要視している上司は

「行動」を

褒めてしまいます。

一方で、部下の中には

やる気がある

正直である

など

「存在」

をより褒めてもらいたい

方もいるのです。

自分に響く褒め方ではなく

相手に響く褒め方を考えることも

重要です。

部下が成長するきっかけの

１つに上司の存在があります。

上司が頑張っている姿を見て

部下も発奮するケース。

上司が頑張っているから

自分も頑張らないと、

何か手伝わないといけない

と思う気持ちです。

上司が姿を見せる

という行為で発信をしていると

言葉を発しなくても

部下に伝わるというものです。

これには

部下の受信力が

必要です。

上司が頑張っている姿を

受け取る力です。

この受け取る力は

・過去の経験

・自分自身の仕事観

・上司との人間関係

がベースになると

考えています。

一方で、上司が

言葉として、

部下に発信する

ケースもあります。

これは

部下の受信力というより

上司の発信力が

より重要になります。

どれだけ部下に響く

言葉掛けをするか？

自分（上司）に響いていても

相手（部下）に響かない

言葉は当然あります。

それを探りながら、

発信することが重要だと

思います。

部下も百人百様

上司も百人百様

です。

相手に合わせて

発信スタイルを

多様に用意しておくことが

重要だと思うのです。

部下が成長するきっかけの

１つに上司の存在があります。

上司が頑張っている姿を見て

部下も発奮するケース。

上司が頑張っているから

自分も頑張らないと、

何か手伝わないといけない

と思う気持ちです。

上司が姿を見せる

という行為で発信をしていると

言葉を発しなくても

部下に伝わるというものです。

これには

部下の受信力が

必要です。

上司が頑張っている姿を

受け取る力です。

この受け取る力は

・過去の経験

・自分自身の仕事観

・上司との人間関係

がベースになると

考えています。

一方で、上司が

言葉として、

部下に発信する

ケースもあります。

これは

部下の受信力というより

上司の発信力が

より重要になります。

どれだけ部下に響く

言葉掛けをするか？

自分（上司）に響いていても

相手（部下）に響かない

言葉は当然あります。

それを探りながら、

発信することが重要だと

思います。

部下も百人百様

上司も百人百様

です。

相手に合わせて

発信スタイルを

多様に用意しておくことが

重要だと思うのです。

とあるクライアント様にて

長期に渡って人材育成の

支援させて頂いております。

数年前は経営者から、

「自分の考えが社員に

伝わっていない」と

嘆いていらっしゃいました。

そこで、人材育成の研修を

手を替え品を替えて

数年継続しています。

・仕事の基本

・コミュニケーション

・リーダーとしての心得

・問題解決

・会計知識

・部門別計画

・仕組み作り

などなど、実践を兼ね備えた研修です。

人材育成の研修は

目に見えての成果を

すぐには期待できない

かも知れません。

それを辛抱強くおこなうことで、

社員の方が、社長の話を受け取れる

ようになりました。

ちょうどストライクゾーンが

広くなったイメージかも知れません。

以前は、全く理解できなかった

社長の言葉・真意がより深く理解できる

ようになったのです。

参加させてもらっている

経営会議でのレベルが

数年前と比べて格段に上がっています。

生産性向上と言われている今、

経営者の話をより深く理解できる人材育成

が改めて重要と感じています。

今月も複数の経営者と

面談させて頂く機会がありました。

とある会社では、

毎朝清掃活動を

社員全員できっちり

やっていらっしゃるとのこと。

社員の方も初めは

イヤイヤだったようですが、

それが風土となっているようです。

一方で別の会社では、

ほぼ毎日情報発信を欠かさずに

ＳＮＳやブログで発信されて

いらっしゃるとのこと。

商品だけでなくイベントをＰＲ

することでファン作りに成功されて

いらっしゃいます。

両社とも地道な活動が

お客様に評価されています。

ローマは一日にして成らず

でないですが、やはり

同じ事を継続する、すなわち

「繰り返す」というのは

重要だと痛感しています。

当社でも「繰り返し」を

重要性をご提案しており、

組織的な取り組み以外に

自分を変えるための

「マイチェックリスト」

をご紹介しています。

その一方で、

「繰り返す」だけでは

不十分な場合もあります。

ともすれば、

「マンネリ」

になってしまいます。

そこで

企業が目指すゴールに

到達するために

逆算でものごとを考え、

手順を導き、一歩一歩

進んでいくことも大事です。

それが「逆算式」

当社では

「ガントチャート式経営計画」

です。

素晴らしい業績を出していらっしゃる

企業を拝見すると、

「繰り返し」と「逆算式」

を上手に組み合わせて

いらっしゃると改めて感じます。

「繰り返し」と「逆算式」

どちらか手薄になっている

ことはありませんか？

当社では

・中期経営計画

・年間事業計画

など作成支援のご依頼

を頂いております。

前回、経営計画を作成する

目的は実は様々とお伝えしました。

決して、売上・利益の

達成の為だけではないのです。

当社では、

経営計画の目的として

「選ばれる理由づくり」

を掲げています。

他社ではなく

自社がお客様から

選ばれる理由

をまず考えていきます。

経営者・経営幹部などで

自社が選ばれる理由を

まず考えることで

チームがまとまっていきます。

認識のすり合わせです。

その間に会社の将来を

あわせて考えてもらいます。

今のままで、

会社は継続していけるのか？

会社は成長していけるのか？

自分たちの将来はどうなるのか？

など、

こうすることで

ビジョンへの共有が高まります。

そこで初めて

売上・利益が出てきます。

そして、

その売上・利益を

達成するための

行動を考えていきます。

いわゆる

行動計画です。

このような流れで

進んでいきます。

ただし、 

経営計画を策定する

経営者のニーズ・背景によって、

コンサルティングの重点を

変化させています。

当社では

・中期経営計画

・年間事業計画

など作成支援のご依頼

を頂いております。

コンサルティングの

終盤では、

売上・利益計画

を策定していきます。

ただし、経営者の中には、

売上・利益の目標だけでは

経営者として、

・モチベーションが沸かない方

・目標として実感できない方

もいらっしゃいます。

経営計画を作成する

目的は実は様々です。

決して、売上・利益の

達成の為だけではないのです。

例えば、

売上・利益は昨年度

最低でも同等であれば

ＯＫとして

・行き当たりばったりを止めたい

　（実施することを明確にして共有したい）

・社員との意思統一を図りたい

・後継者や経営幹部の視点を上げていきたい

などの動機もあります。

上記の狙いが達成すれば、

売上・利益は自ずと上がる

という考えです。

・中期経営計画

・年間事業計画

はあくまで手段であり、

経営者の目的をしっかり

理解することが

コンサルタントとして

重要と考えています。

とある会社での

販売戦略の検討。

その商品・サービス

そのものがなかなか

受け入れにくいものでした。

それは、先入観の存在。

その商品・サービスの

名前を聞いただけで

「あれって苦手」

「どうせどの会社でも

同じでしょ」

というようなものです。

私もそう思う

商品・サービス

はいくつかあります。 

そういうときには

先入観に共感しつつ

先入観を少しずつ改めて

もらうようなことが

重要だと思うのです。

私も含めて消費者は

すべて知っているワケ

ではありません。

偏った知識で、

誤解した先入観

もあるかも知れません。

売り手はお客様に

同意しながら

それをしっかりと

説明していくことが

重要だと考えています。

そうすることで、

新しい情報にお客様は驚き、

先入観を改めてもらえることが

多いのです。

部下の心に火をつける

点火型のリーダー。

部下も十人十色

リーダーも十人十色

なので、こうすれば、

点火型のリーダーに

なれるということは

ありません。

そのような中で、

部下とのストロークが

重要とお伝えしました。

今回は心構えです。

ついつい部下が好きなように

任せたいという気持ちが

自燃型のリーダーにはあるかも知れません。

しかし、

部下は自燃型では

ないこともあります。

だからこそ

●手ほどき：一つ一つ丁寧に教える

●励まし　：良かったことを褒め、

　　　　　　失敗してもくよくよ

　　　　　　させないようにする

●送り出し：今までの知識と経験を活かして

　　　　　新たな仕事をチャレンジを支援する

自分ができるから部下も出来るだろう

と思っても現実は難しいものです。

十人十色なのですから。

自燃型のリーダーはすぐに部下に任せず

しっかりと部下の話を聴きながら、

しっかりと部下を見守りながら、

手ほどき、励まし、見送りを

していく必要があります。

部下の心に火をつける

点火型のリーダー。

部下も十人十色

リーダーも十人十色

なので、こうすれば、

点火型のリーダーに

なれるということは

ありません。

例えば、

・話が上手なリーダー

・口数が少ないリーダー

などという会話の量だけでも

様々なリーダーは存在します。

経営者から

「部下とのコミュニケーションが足りない」

「部下との会話が足りない」

と足りないと言われるリーダーは多いかも知れません。

そのような中で、

部下とのストロークが

重要です。

ストロークとは

精神分析学の用語で、

「あなたがそこにいるのを

私は十分に知っています」

という存在認知の行動・行為

を言います。

会話が苦手でも、

「あなたがそこにいるのを

私は十分に知っています」

ということはできます。

例えば、

・ちゃんと聴く

 ・うなずく

・手書きのコメントをする

などです。

このようなストロークを

見せていくことが、

点火型のリーダーになる

一歩だと思うのです。

以前のブログで、

経営者における

「自燃型・他燃型・不燃型」

の話をしました。

こちらです。

経営コンサルタントの

新 将命さんの考え方です。

自燃型は目標を持って、自ら勝手に

モチベーションを高めて動くタイプ。

ごく少数と言われています。 

他燃型は人から

言われたりして動くタイプ。

こちらは大多数を占めています。

最後に、不燃型。

不燃型は何も目標を持てない、

人から言われても動かない。

次世代リーダーの多くは、

自燃型・他燃型です。

自ら仕事のモチベーションを

持って頑張る人や

社長の激励を受けて

頑張ろうとする人

そのような方が

次の経営幹部になろうとすると

加えて点火型になる必要があります。

自らが自燃型でも、

部下がそうであるとは

限りません。

また他燃型であった自分が

今度は誰かのやる気に

火をつけることが重要

になります。

将来の経営幹部、

後継者として

点火型になる自身の存在は

組織運営において

重要と考えています。

とあるクライアント先にて

同族外承継を意識した財務研修を

開始しました。

承継時期は５年以降先ですが、

長期的な取り組みでのご支援です。

目の前の業績を追うとすれば

今、財務研修をおこなう

緊急性はないかも知れません。

しかし５年後、１０年後に

承継しようとすると、

今から、少しずつ勉強して、

そのうち自社の決算書が

体感として理解できて、

金融機関と話ができるように

なるという将来像を踏まえると、

今取り組むべき重要なことなのです。

7つの習慣に登場する

「緊急性」と「重要性」

です。

最近、後継者・次世代リーダーの

人材育成のご相談を頂くことが増えてきました。

「緊急性」や「重要性」

が高いことだけをやっていると

 人材育成をＯＪＴのみになりがちです。

緊急ではないけど重要なことに

どれだけ取り組めるかが、

会社として人として成長するのだ

と考えます。

とあるクライアント先にて

同族外承継を意識した財務研修を

開始しました。

通常の決算書の見方だけでなく

過去から現在までの決算書

を紐解きながら、

その会社の歴史と実態を

知ってもらっています。

そこで重要なのが、

単なる数字の見方だけでなく、

経営者としてその時々に何を

大切にしてきたかという判断

と考えています。

時には、売上

時には、設備投資

時には、給与アップ

時には、自己資本充実

もちろんすべてが

一度に達成できれば

問題ないです。

しかしながら、

実態は、

顧客・社員・協力先・金融機関・自分自身

とのバランスを取りながら、

その都度判断している状況です。

綱渡りしながら、

顧客・社員・協力先・金融機関・自分自身

の声を聞きながら、流されず

しっかりと前を向いて進んでいる

イメージでしょうか？

同族外承継者には、

１つの力に引き寄せられることなく

そのバランスをどう取っていくのか？

という経営者の「胆力」を学んでもらいたい

と考えています。

決算書を理解するだけでなく

決算書を創り上げるという

意識になることを期待をしています。

とあるＷｅｂサイトで

人がついてくるリーダーの４つの視点

を見かけました。

そこには、人がリーダーに求めるのは

多くのリーダーシップ論で展開されている

様々な能力ではなく、

「信頼」「思いやり」「安定」「希望」

の４つの点に集約されたとして、

それぞれの項目に以下の問い

を投げかけています。

（１）信頼

この人は信頼できるか？

口先だけか、言っていることと行動が一致しているか？

自分を大きく見せようと背伸びしていないか？

欠点もある等身大の自分を受け入れているか？

（２）思いやり

この人は自分のために生きているのか？

周囲の人と共に生きようとしているのか？

相手を１人の人間として見ているのか？

成果を出すために取り替えがきく存在として見ているのか？

（３）安定

この人に透明性があるか？

何かを隠そうとしていないか？

核となる価値観が日々変わることなく一定しているか？

（４）希望

この人と一緒にいると、将来に希望が持てる気持ちになれるか？

現在に対処するだけでなく、未来のことを考えているか？

リーダーとしての決断力や行動力

戦略的な思考があることはもちろんのこと

上記の４つも重要としていました。

確かに「あの人はプレイヤーとしては

有能だけど・・・」という方は

上記の４つのが少し足りないのかも知れません。

リーダーのそもそもの意味は「導く人」

「導く人」として、

「信頼」「思いやり」「安定」「希望」

が重要なのは、ある意味当然なのかも知れません。

早く行きたければ、ひとりで行け。

遠くまで行きたければ、みんなで行け。

この言葉、

アフリカの諺として、

以前とある方から

お伺いしました。

中小企業が

家業から企業

になっていくに伴い

心に留めておきたい

フレーズだと思います。

クライアント企業の

後継者とお話しすると、

次のようなことを

よくお伺いします。

先代経営者はワンマンで

社員がほとんど育っていなかった。

まさに一人で突っ走っていた

という状態。

後継者である自分は

社員の力を引き出して

進んでいきたい。

という話です。

早く行きたければ、ひとりで行け。

遠くまで行きたければ、みんなで行け。

経営者一人の力は

パワフルですが

限界があります。

そこで

社員の力を引き出しながら

遠く、すなわち経営者の力を

超えた先にいけると思うのです。

早く行きたければ、ひとりで行け。

遠くまで行きたければ、みんなで行け。

この言葉、

アフリカの諺として、

以前とある方から

お伺いしました。

中小企業が

家業から企業

になっていくに伴い

心に留めておきたい

フレーズだと思います。

クライアント企業の

後継者とお話しすると、

次のようなことを

よくお伺いします。

先代経営者はワンマンで

社員がほとんど育っていなかった。

まさに一人で突っ走っていた

という状態。

後継者である自分は

社員の力を引き出して

進んでいきたい。

という話です。

早く行きたければ、ひとりで行け。

遠くまで行きたければ、みんなで行け。

経営者一人の力は

パワフルですが

限界があります。

そこで

社員の力を引き出しながら

遠く、すなわち経営者の力を

超えた先にいけると思うのです。

中小企業の人材育成において

その企業の実態に合った

研修をおこなっています。

例えば、

全社もしくは自部門における

・戦略立案

・行動計画

・目標設定

・問題解決

などです。

実務を通じて人材育成を

おこなっていくのが

当社の特徴ですが、

あわせて体系的な知識を

お伝えしています。

例えば、目標設定を

考えてもらうときに

目標達成に関して、

・成果目標

・行動目標

などの区分けの考え方を

伝えていくなどおこなっています。

つまり実態と合わせて

関連する情報を

体系化することで、

全体像を理解してもらいます。

ＯＪＴでは即座に役に立つ

業務知識・ノウハウが中心ですが

どうしても部分的になりやすいです。

しかし、

次世代リーダーとしての

レベルアップを求めるならば

経営を体系的に理解することが

重要だと思います。

ただし、あまり重要でない

知識を詰め込んでも、

効果は期待できません。

そこで次世代リーダーの成長あわせて

必要な知識・ノウハウを

体系的にお伝えすることが

大切と当社では考え、

オーダーメイドの人材育成・研修を

おこなっています。

先日、リーダーの育成で

とある経営者と

お話をしていました。

言われたことしか

・しない

・できない

社員を変えていくには

どうすればいいか？

それぞれの社員の状況を踏まえながら

個別コンサルティングをしております。

言われたことしか

・しない

・できない

社員の背景として

自分自身の行動パターンだったり、

過去の経営者との関係だったり、

として様々なものがあります。

背景は様々ですが、

その社員の行動は

「誰かが作った道を通っている」

のイメージです。

経営者がリーダーに期待するのは

旅に例えると、

（1）目的地を決める

（2）目的地にたどり着ける道を切り拓く

（3）デコボコの道を平坦にならす

のどれかもしくは全てです。

少し説明すると、

（1）は、将来どうありたいかを決める

（2）は、一旦はそこまで一人かメンバーで突き進む

（3）は、誰でもいける（できる）よう

　　　　またロスがないように仕組みをつくる

というところですが、

上記のステージによったり

テーマによる好き嫌いがあったり

とまさに個別にお話をお伺いしながら

対応しています。

経営計画コンサルティング

をおこなっていると、

過去に作成した資料を

拝見する機会があります。

その多くは

数値計画と取り組むことが

数行書かれただけの計画書。

数値計画では

売上・利益率は

上昇傾向にあります。

経営計画に決まった項目はないので、

これで経営者と社員が一丸となって

活動できるのであれば、問題はありません。

しかし、

「この売上目標、

どうやって達成するの？」

という疑問を社員の方が持っていれば、

達成が難しい経営計画かも知れません。

会社の目標に限らず

行動を起こして

結果が出るものです。

結果の目標を思うことは

重要ですが、何をするのかが

分からないと、社員の方は

・動かない

・動けない

ものなのです。

だからこそ、活動すべきこと

まとめることが、売上達成に

繋がっていくのです。

当社ではガントチャート式経営計画

を使って活動を

・細かく

・具体的に

まとめています。

そこまでしないと、

人は、現状の忙しさに

追われて活動できないものと

コンサルティング経験から

感じています。

PDCAサイクルの

P（計画）で

終わらないような

計画にすることが

重要だと考えています。

業務改善・業務効率化の

コンサルティングを

させて頂くことがあります。

現状把握のために

・業務フロー

・役職者別の業務一覧

整備していると、

目的がはっきりしない

業務などが見つかります。

「これは何のために

やっているのですか？」

とお伺いすると、

「前任担当者から

引き継いだだけで

よく分かりません」

という意見も。

そこで、まずは

業務の整理をしましょうと

伝えています。

整理とは、５Ｓでいうと、

「いるもの」と「いらないもの」を分けて、

「いらないもの」は捨てること。

自分自身の仕事でも

「いるもの」と「いらないもの」

が実はあるかも知れません。

過去の習慣だったり、

前任者の引き継ぎだったり、

と漫然とやっていることが

意外にあります。

例えば、書類の整理も

重要な業務かも知れませんが、

すべての書類を整理すると

膨大な時間がかかってしまいます。

そこで、業務の効率化を

考えると同時にそもそも、

その業務が

「いるもの」なのか

「いらないもの」なのか

を考えることが重要です。

「いらないもの」をあえて

効率化する必要はないかも知れません。

業務改善には、業務の整理。

生産性向上において重要な取り組みだ

と考えています。

先日、とある企業様にて

新入社員研修の講師を担当しました。

そこでは、

「仕事に対する心構え」

　と

「必要なスキル・知識」

をお伝えさせて頂きました。

特に営業系の方が中心でしたので、

社内・社外の立ち居振る舞い方を

自分の経験も交えながら、

お伝えしました。

その中でも、社内・社外に限らず

対面した方との話の内容をメモする

大切さをお伝えしました。

人間は忘れやすい生き物です。

記憶力がある若い新入社員でも

その時には頭に入っていても、

他の情報が入ってくると忘れてしまいます。

だから、記憶よりも記録。

私も新入社員の時は、

お客様と先輩の会話が

全く分かりませんでした。

しかし、先輩のアドバイスどおり

キーワードでもいいから

しがみつくように書き留め

あとで先輩に教えて頂きました。

情報の取捨選択の経験値が低いまま

自分の判断で記録していると

重要なことを判断できず

大切なことをメモを取らないこと

があります。

すると、

「この前教えたことだろう」

「同じ事を２回も言わせるな」

と上司・先輩に注意を受けることが

あります。

だから、初めうちは、

どんなものでも記録していました。

量・質転換で、そのうち

重要な情報のアンテナが

立ってくるのです。

とあるアンケートでも、

「困らせられた新人、腹が立った新人」

として、メモを取らず、同じ事を何度も聞く

という項目が上位にありました。

今回もそのような話をさせて頂きました。

「記憶よりも記録」

ビジネスにおいて大変重要な

フレーズだと考えています。

当社では企業の社員育成の研修・コンサルティングにおいて

 ・経営幹部・次世代リーダーのレベルアップ

・一般社員の基礎力アップ

 に大きく２つのテーマにて

取り組みをおこなっています。

一般社員の仕事の基礎力として、

意外に見落とされがちなのが、

「聞く力」

「話す力」

です。

この「聞く力」「話す力」

を底上げする１つとして、

「事実」と「意見」

を分けるということが大切です。

どの会社でも上司からのお悩みとして

あるのが、社員の報告において

事実と意見をごちゃごちゃにしてしまい、

何が事実で、何が意見かが

分からないやりとりがあります。

そこで、

・事実は○○

・意見は○○

という、前置き言葉をしっかりと据えた

言い方に変えるだけでも、相手により伝わりやすくなります。

これを少し変形すると、

・私の提案は○○（意見）

・その根拠は○○（事実）

という形にもなります。

事実と意見という

「型」をマスターすることが

「聞く力」「話す力」

のアップに繋がります。

この分けるという考え方、

「聞く力」「話す力」だけに

限りません。

分けるに関心がある方は以下の

書籍が参考になると思います。

社員育成のコンサルティングにおいて

・経営幹部・次世代リーダーのレベルアップ

・一般社員の基礎力アップ

に大きく２つのテーマにて

取り組みをおこなっています。

どちらが優先？

という順位をつけることは

難しいのですが、

両方実施していらっしゃる

企業のレベルアップは大きいと

実感しています。

・経営幹部・次世代リーダーがレベルアップをすれば、

社長が社長業に取り組める時間も増え、

・一般社員の基礎力がアップすれば、

経営幹部・次世代リーダーが現場対応がバタバタせずに、

必要最小限で済ませることができ、より経営幹部らしい仕事が

できるようになります。

一般社員の基礎力として、

意外に見落とされがちなのが、

「聞く力」

「話す力」

です。

いわゆる国語力です。

国語力というとお勉強のようですが、

円滑なコミュニケーションをおこなうためには

この「聞く力」「話す力」が重要です。

例えば、

・上司から与えられた指示に対する誤解

・上司への報連相（ホウレンソウ）のミス

・一般社員間での業務連絡の誤解

などです。

上記の様なコミュニケーションエラーを

防ぐ為にも一般社員の基礎力の１つである

「聞く力」「話す力」のアップも必要

と考えます。

経営者が

成功する人の要素の

１つで挙げる

「素直さ」

新入社員当初は、

自分の考えが浅はかで

上司の言うことを

ちゃんと聞く存在で

あって欲しいとの

意味合いと誤解していました。

社会に出て仕事するようになり

２０年近く経ち、

いろいろな成功者を

拝見すると、

「素直さ」に

隠された真意の１つに

「多様な価値観・

ものの見方を受け入れる」

ことだと改めて感じます。

それは成功者自身が

「多様な価値観・

ものの見方を受け入れる」

ことを実践しているからです。

「素直さ」という

シンプルな言葉に

その奥の深さを感じてます。

２０年経っての「素直さ」に

対する私の理解ですが、

最近そのようなことを

お伝えする場がありました。

自分自身、

「多様な価値観・

ものの見方を受け入れる」

を出来ているか見つめ直す

ことを改めて感じた次第です。

中小企業の人材育成において

社員にビジネスに必要な知識を

そもそも教えていないので

まずは体系的な知識から教えて

欲しいとのご依頼を頂きます。

中小企業の多くは

ＯＪＴ

で知識を得ることが

ほとんどだと感じています。

いわゆる

現場で学んだ知識

です。

一方で人手不足の中

社員一人一人の生産性を

上げていこうと

考えていらっしゃる

会社も多いです。

そこで、ＯＪＴで

学んだ知識のほか

体系的に知識をお伝えして

思考の幅を広げる

社員の人材育成

が重要になっています。

当社では企業の内部で

研修をおこなうことが

多いですが、

お伝えした知識を社内で

・どう活用するか

・どう共有化するか

を考えてもらいます。

学んだ知識

　　＋

活用・共有化

をセットで考えることで

学んだ知識がより

有効になります。

一人で学ぶよりも

複数で一緒に学んだ方が

会社の共通知識・言語に

なりやすいのです。

マネジメントシステムなど

仕組みづくりのご支援の中で

「現在、問題が発生しているから

それを改善する」という

ケースがあります。

いわゆる

問題解決です。

多くのケースは、

誰の目から見ても分かる

問題になっています。

・在庫が多い

・納期遅れが多発

などです。

問題解決は実は

後追いの対策であることが多く

後手管理と言わざるを得ない

面もあります。

一方で次世代リーダーに

問題解決と合わせて

求められるのは先手管理。

このままでは

問題が発生しそうな

予兆（兆し）に気づいて

予め対策することです。

これには

・気づきのレベルを上げたり

・自らの部門の理想を持ったり

しないと兆しが見えてこないかも

知れません

織田信長の名言で

「仕事は自分で探して、創り出すものだ。

与えられた仕事だけをやるのは、雑兵だ」

というものがあります。

次世代リーダーには、

当てはまるフレーズだと

思いますし、当社としても

気づきのレベルをいかに

上げられるかが人材育成の

ポイントだと考えています。

クライアント先での

社員研修・人材育成では

・知識を習得

することのほかに

・考え方や考える姿勢

を重視しております。

人が行動・発言するにあたって、

何かしらの判断をしているワケですが、

その判断の前提には

(1)知識や情報

と

(2)考え方や考える姿勢

の組み合わせの結果

だと考えています。

そこで、

(1)知識や情報

(2)考え方や考える姿勢

の２本の柱として

重視しております。

(1)知識や情報が

備わっていないと、

考えることすら出来ない

かも知れませんし

(2)考え方・考える姿勢が

備わっていないと、

知識や情報を使いこなす

ことが出来ません。

当社では、クライアント企業

の実務にあわせて

・事業計画策定

・会社の仕組みづくり

・部門の改善活動

・自分自身の目標設定

などの実務上の

(1)知識や情報

(2)考え方や考える姿勢

の2つの視点から

支援をおこなっています。

その支援を通じて、次世代リーダーの

ものの考え方や仕事への取り組みが

変わっていき、人材育成につながると

考えています。

先日、とある経営者

厳しい環境の中で、

見事経営再建なさった

経営をお伺いする機会

がありました。

金融機関も経営再建は

難しいと思っていたようでしたが

経営者・社員の方の頑張りで

見事、経営再建されました。

同じ状況を見ても、

経営者はまだ再建できる

チャンスはあると思っていても

他の方から見れば、

厳しいと思われたようでした。

そこには、

事実と意見

の違いがあります。

それを分かってもらうために

研修などで

「コップの水」

の話をさせて頂きます。

コップに半分水が入っているのは

「事実」

それを見て、

コップに半分「しか」水が入っていない

と思う人もいれば

コップに半分「も」水が入っている

と思う人もいる。

これらは「意見」

同じ事実を見ても

意見が異なる

ことはよくあります。

事実をどう捉えるかで

意見が変わります。

その捉え方を複数の視点で

理解することが思考の幅広さに

繋がっていくと思うのです。