福岡・広島の中小企業の経営幹部・管理職の人材育成・社員研修をおこなうヒトサクラボのブログ(2018年5月)

当社のクライアント企業

の経営者の多くは

事業を承継した方です。

最近は男性の経営者だけでなく、

女性の経営者からのご依頼も

増えてきました。

後継者も経営に

自ら向きあい、

舵取りしていく中で

悩んでしまう局面

もあります。

結果として

動けていない場面も

生じます。

コンサルタントとして

意識していることが

後継者の次の一歩を

後押しすること。

後継者が一歩を

踏み出せるように

選択肢を検討したり、

細かいステップを検討したり、

後継者が

・納得して

・安心して

自らのチャレンジを

決意できるように

後押ししていきます。

様々な業種を経験

させて頂いたことで

後継者が気づかない視点

で対話し、さまざま可能性を

考えていくことが、

経営者としての

視野の広さを広げる

と考えています。

タスク志向のリーダーシップ

　と

人志向のリーダーシップ

コンサルティング契約を

頂いている先で、

次世代リーダーを育成する際に

必ず出てくるキーワードです。

タスク志向は業績を意識し、

人志向は人の感情を意識します。

リーダーにとっては

両方重要な要素です。

当社へ頂く、クライアントの

経営者様のご相談として、

自分で考えて動く社員の育成

を目指して、ご依頼を頂きます。

コンサルティングや社内研修において

少しずつタスク志向が芽生えてきて

いわゆる、デキる社員へと成長します。

それがタスク志向の結果です。

一方で、タスク志向が強すぎると、

人望がないリーダーになってしまいます。

そこでタスク志向をやや抑えながらの

人志向を意識する方が、かえって

チームの成果は大きくなります。

アフリカのことわざに

「早く行くなら一人で行け、

　遠くへ行くならみんなで行け」

というものがあります。

前者はタスク志向のリーダー

後者はタスク志向と人志向が

ミックスしたリーダー

タスク志向のリーダーだと

達成できる範囲は限られます。

一方で、タスク志向と人志向が

ミックスしたリーダーだと、

いろいろな人の力を借りながら、

大きな成果が達成できると思うのです。

事業承継や組織活性化を行う中で、

後継者・次世代リーダーの

「志」を持つということの

難しさを考えています。

「志」の

大切さ、意義

・理解はするけど

納得は出来ない。

・頭では分かっても、

心では分かっていない。

という状況がよく垣間見られます。

「志」により

組織がまとまるという

ことがあります。

一方で、

腹落ちしていない

「志」の場合、

その不完全さが

かえって社員にとって

不満足感があります。

「志」が諸刃の剣

になる可能性も

否定できません。

そういう中で、

「志」

とは自分の対話によって

生まれてくるものだと思います。

人によってはすぐには

生まれるものでは

ありませんが、じっくりと

熟成させていく。

そして腹落ちした段階になると

強いモチベーションに変わっていき、

周りの社員への影響を与えていきます。

日常に忙殺されていると

自分との対話すら出来ません。

しかも

納得感がある

「志」が

出来るタイミングも

人によって違います。

次世代リーダーには

「志」を意識させながら

本人にとって

腹落ちする「志」が

浮かび上がってくるのを

待つことも重要だ

と思います。

経営者から頂くご相談の１つに、

次世代リーダーが通常業務は

こなすものの、改善意識が

なかなか芽生えないというものです。

現状の仕事の仕方を

受け入れてしまって、

その枠の中で考えてしまう

ことにあります。

変えない、変わらないという

前提で、ものごとを考えている方も

いらっしゃいますし、

変えない方がそもそも楽だと

いう現状維持の思考の方も

いらっしゃいます。

業務をこなすことから、

状況に合わせて

業務を変えることが

次世代リーダーに

求められます。

そこで、

次世代リーダーの意識を変え

業務を変える視点を学ぶ

そして

実際に業務を変えることをやってみる

が重要であり、

その上、

会社を変えようとする風土づくりや

会社を変えることを意識させる仕組みなど

が求められます。

問題解決や事業計画など

次世代リーダーの

思考力向上をお手伝い

することがあります。

ロジックツリー、

マトリックスなどで

色々と考えてもらいますが、

一旦考えた枠組みから

抜け出せないことがあります。

一旦その枠組みで

考えてしまうと

重要なポイントが

抜けていても

気づきません。

考え抜いた構想を

客観視しながら

もう一度壊せるか

どうかが大切です。

それが独りよがりな

考えから抜けることです。

私も前職時代、

よく指摘されました。

今でもクライアント企業と

一緒に考えながら、

自分で考えた構想を壊す

場面を作っています。

独りよがりに

ならないために

考えた構想を

一度壊してみる。

このトレーニングが

深い思考と客観視を

可能にすると考えています。

とあるコンサルティング支援

において、久しぶりに

リーダーシップについて

考える機会がありました。

そこで事務所にあった書籍で

「リーダーシップの旅」

（野田智義氏・金井壽宏氏）

を読み返しました。

その一節です。

ーーーーーーーーーー

リーダーシップは

「見えないもの」を見る旅だ。

ある人が、「見えないもの」、

つまり現在、現実には存在せず、

多くの人がビジョンや理想と

呼ぶようなものを見る、

もしくは見ようとする。

そして、その人は実現

に向けて行動を起こす。

世の中ではよく、

リーダーはついてくる人(フォロワー)を率いる、

リーダーシップはフォロワーを前提とするなどと言われるが、

私はそうは思わない。旅はたった一人で始まる。

フォロワーは旅の途中で現れる。

リーダーと出会い、一緒に旅をする

ーーーーーーーーーー

「見えないもの」

ここでは、ビジョンや理想と

していますが、

そこに腹落ち感が

ないと旅に出られないと

考えています。

しかも、

借りてきた言葉ではなく、

自分で語れるかどうかが

重要です。

私自身もそうでしたが、

「腹落ち感」「自分の言葉」

あるビジョン（「見えないもの」）

を探すのは大変な作業です。

旅に出る前にも

相当の労力や時間が

かかると思います。

しかし、

「腹落ち感」「自分の言葉」がある

あるビジョン（「見えないもの」）

を掴んだときの突破力は

すさまじいものがあると

自分やコンサルティングの

事例からそう思っています。

前回は、承認欲求と「志」について

お伝えしました。

それを物語るのに最適な

三人の石工の話をご紹介します。

ーーーー

ある建築現場で、通りかかった旅人に

何をしているのかを聞かれた三人の石工がいた。

一人目の男は、

「これで食べているのさ」

と答えた。

二人目の男は手を休めずに、

「腕のいい石工の仕事をしているんだ」

と答えた。

三人目は目を輝かせて、

「国で一番の教会を建てている」

と答えた。

ーーーー

人によって仕事の捉え方が

異なるという寓話です。

一人目は仕事を、生活のための手段と捉え、

二人目は仕事を、自分の力の発揮と捉え

三人目は仕事を、自身の使命と捉えている

となります。

そして、後になるにつれて

仕事に対する意識が高いことを

示しています。

特に、二人目の石工は、

誰かに褒められるという

承認欲求がより強いのかも知れません。

一方で三人目の石工は、承認欲求よりも

「教会を作ることでたくさんの人々を

救うための大事な仕事」という

志の方が強いはずです。

仕事に対する捉え方が、

自分の仕事への取り組み方

そして

リーダーとしてメンバーに

仕事観を共有する

ことに大きな影響を与えることは

間違いありません。

ここ数年、いろいろな企業で

お話しをさせて頂く機会が

増えてきました。

新入社員から経営幹部まで

幅も広くなってきました。

業種も様々で、

年齢も幅が広いからこそ

私自身もその都度学び、

次の研修やコンサルティング

に活かしています。

その時に思うのが、

自分の言葉や

自分が腹落ちした言葉

でしか参加者の方の共感・納得感

は得られないということです。

数年前は、借り物の言葉で

お話しをすることもありました。

そうすると、相手にも伝わらない

ことと話している自分すら

感じることがありました。

正しく伝えようとする

気持ちが強かったの

かも知れません。

そこで、自分の言葉で

語ることを意識したら

聞き手の方も聴く姿勢が

変わってきたように思います。

伝える事は今でも

大変な仕事と思っていますが、

自分の言葉で語ることが

重要なのだと研修に限らず

コンサルティングでも

そう考えています。

ここ数年、いろいろな企業で

お話しをさせて頂く機会が

増えてきました。

新入社員から経営幹部まで

幅も広くなってきました。

業種も様々で、

年齢も幅が広いからこそ

私自身もその都度学び、

次の研修やコンサルティング

に活かしています。

その時に思うのが、

自分の言葉や

自分が腹落ちした言葉

でしか参加者の方の共感・納得感

は得られないということです。

数年前は、借り物の言葉で

お話しをすることもありました。

そうすると、相手にも伝わらない

ことと話している自分すら

感じることがありました。

正しく伝えようとする

気持ちが強かったの

かも知れません。

そこで、自分の言葉で

語ることを意識したら

聞き手の方も聴く姿勢が

変わってきたように思います。

伝える事は今でも

大変な仕事と思っていますが、

自分の言葉で語ることが

重要なのだと研修に限らず

コンサルティングでも

そう考えています。

当社では様々な企業での

経営幹部・次世代リーダーの育成

をおこなっています。

企業風土・その方の

特性に応じて

オーダーメイドで

育成プランを作成

しています。

その際には

リーダーシップで

取り上げられる視点

・タスク志向

・人志向

で分けることがあります。

タスク志向は業績を

重視する思考特性の方

人志向はチームワークなど

人の感情を重視する

思考特性の方

リーダーとして

どちらも大切な要素ですが、

どちらかに寄ってしまいます。

その人の思考特性や経験

そして会社の社風によって

偏りが出てきます。

オーダーメイド研修では

その偏りや歪みを直しながら

またタスク志向・人志向を

より意識してもらいながら

ご支援していくことがあります。

先日、とあるクライアント様にて

全部門でガントチャート式経営計画の

進捗確認をおこないました。

進捗が進んでいるテーマもあれば、

進捗が思ったほど進んでいないテーマも

さまざまです。

それを振り返りつつ、

次の進捗確認までの

整理をしていきます。

そこで、

改めて確認させて

頂いたのが

５Ｗ３Ｈ。

Ｗｈｏ（誰が）

Ｗｈａｔ（何を）

Ｗｈｅｎ（いつ）

Ｗｈｅｒｅ（どこで）

Ｗｈｙ（なぜ）

Ｈｏｗ（どうやって）

Ｈｏｗ ｍｕｃｈ（いくらで）

Ｈｏｗ ｍａｎｙ（どれくらい）

です。

その中でも、 

Ｗｈｙ（なぜ）

について特に

確認していきました。

計画を進めていくと

いつの間にか、

「何のために」

が抜けてやることが

当たり前になってしまいがちです。

手段ありきにならないように

目的を改めて確認・共有して

いきました。

「５Ｗ１Ｈ」や「５Ｗ３Ｈ」

おそらく多くの方が

聞いたことがある

フレーズだと思いますが

計画立案・進捗確認

においても重要な

視点だと考えています。

中小企業の幹部人材の育成の中で、

メンバーの話をお伺いすると、

「毎日がバタバタして、

改善すら出来ない」

との話をお伺いすることあります。

製造業だと

日々の納期対応と

突発的なトラブル

などに毎日対応・奮闘

している状況です。

製造業に限らず小売業でも、

サービス業でも同じような

ことはあるはずです。

このような状態は、

もぐら叩きゲームのように

後手の管理ばかりです。

あるトラブルに対応したら

別のトラブルに対応する。

そしてまた別の対応をする。

この繰り返しで会社や部門が

良くなる面はあるのですが、

事後対応ばかりになります。

管理には、

事前の対応も

あります。

先手管理です。

そもそもそのようなトラブルが

おきないように対策をしたり

兆候を見極めたりすることです。

中小企業の幹部には

事後対策だけでなく先手管理ができる

スキルが求められている

と思うのです。

「わかった」と「できている」

セミナーや研修などで

お話しさせて頂きます。

例えば、こんな感じです。

ーーーーーーーーーー

今日、皆さんが学んだ状態は

「わかった」状態

でも、

「できている」状態

にはなっていないかも

知れません。

そこには大きな溝があります。

それは日本人だけ特有ではなく、

海外にもおいても

「KnowingｰDoing GAP」

と言われています。

私自身、いろんなことを

学んでいますが、100％

出来ているかと言えば、

まだ出来なかったり、

まだ腹落ちしていなかったり

と様々です。

「わかった」という

立ち位置から

その溝を超えて

「できた」

という状態になって

人は成長すると思うのです。

ーーーーーーーーーー

という感じです。

多くの中小企業の幹部人材育成に

関わらせてもらっている中で

「わかった」から「できている」

状態にどうつなげていくのか

が企業の成長において重要だと

感じています。

クライアント先にて

ガントチャート式経営計画

を各部門に展開しています。

経営計画書の中には

各部門の目標がスローガンに終わっており、

何をどこまでするかすら明確になっていない

計画を見かけることがあります。

そうなると、

Ｐ：計画

Ｄ：実行

Ｃ：確認

Ａ：修正

の

「Ｃ：確認」

において、

何が進んだか進んでないか

が分かりません。

ガントチャート式年間計画では

やるべき事を噛み砕いて

見えるようにすることが特徴です。

そうなると、経営会議での

進捗報告も分かりやすくなります。

スローガンだけでは終わらせない

ところにガントチャート式経営計画

の価値があると考えています。

経営管理体制のお手伝いを

させて頂く中で

会社として管理すべき数値

について、

経営者や社員の方と

お話しさせて頂きながら

設定することがあります。

製造業・小売業・卸売業

管理する項目として

よくあるのが

在庫。

とある製造業の企業で、

在庫削減プロジェクト

を進めていました。

在庫が多かった時期では、

月次決算が毎月おかしな

数字になってしまいうことが

ありました。

色々探って、結果、在庫が

怪しいということになり、

在庫のデータを見ながら、

おかしなところを

見直してもらっていました。

プロジェクトを進め

その在庫が半減すると、

毎月の月次決算の数字も安定し、

仮に間違っていても、

どこが間違っているのかが

すぐに分かるようになりました。

在庫に限らず

商品アイテム数など

管理する数値の

そもそもの総量を

削減してみると

管理がしやすくなります。

管理に時間を取られすぎてしまうと

本来すべき改善や新しい取り組み

ができません。

本末転倒にならないように

いかに管理を楽にするかを

考えるのも業務効率化

につながると思います。

後継者向けのコンサルティングにて、

ガントチャート式経営計画を活用しています。

将来の経営者として

営業・製造・財務等々

様々なことを学んでもらっている中で、

何を優先して行うべきかを

バランスを取ることが難しくなり

悩むことが多くなります。

例えば、

・売上拡大

・原価低減

どちらも重要ですが、

売上拡大を図ろうとすると

現場での改善がやや疎か

になります。

逆もそうです。

後継者として、事業展開において

どちらを重点にするか

悩みながら進めてもらっています。

そこで、様々なバランスを

どうやって取るかについて

ガントチャート式経営計画

を使いながら考えてもらいます。

・売上拡大

・コスト削減

をどうやって同時に出来る

のかを考えていく

もしできないと判断した場合

どのタイミング時期をずらすのか

を考えていく

その計画で目標に到達するのか？

という大局観を持って検討して

もらっています。

その時に

ガントチャート式経営計画を

使って見える化をおこない、

バランスを取りながら進めていく

ということを体感しながら、

そのスキルを習得してもらっています。

様々な経営者と面会することがありますが、

総じて皆さんバランスを取ることが上手で

そのバランスの取り方が経営者の条件の1つ

と考えています。

クライアント先にて

おこなっている

後継者向け財務研修。

財務研修というと

簿記の勉強

と思う方も多い

かも知れません。

当社の研修では

「儲けるための会計・財務」

について学んで頂いています。

先日は、

損益分岐点について

の再確認。

固定費・変動費

の理解をしながら、

当社の損益分岐点や

目標利益を加味した

目標売上を出していきます。

そこでの問題は、

あくまで粗利率

（正確には1ー変動費率）

はあくまで平均である

ということ。

どの企業でも、

・粗利が高い製品

・粗利が低い製品

が混在しています。

そこで損益分岐点と

あわせて重要なのが

マージンミックス。

すなわち

粗利の組み合わせです。

必要粗利額を

どの事業・どの商品で

満たすかを考えていくのです。

損益分岐点の計算式だと

粗利率が平均なので、

経営者・社員の腹落ち感が

出てきません。

そこで

損益分岐点の理解を踏まえて

マージンミックスの考えを

お伝えすると、数字の理解が

より深まります。

そして、どの事業・どの商品を

伸ばしていくかが明確になるので、

行動も明確になってくるのです。

先日、とあるクライアント先で

経営幹部・次世代リーダー向けの

ガントチャート式年間計画の

振り返りをおこないました。

この３ヶ月で出来たことを振り返り、

次の３ヶ月に向けて、計画を見直して

もらいます。

立てた計画を見返して、

計画通りに進んでいる項目や

思ったように進んでいない項目が

あったりと進捗は様々です。

それは、

・突発的な出来事

・顧客対応の忙しさ

によるところが多いです。

７つの習慣の

時間管理のマトリクス

でいうところの、

「重要かつ緊急」

という象限です。

この象限は

仕事をする上で

大切な象限ですが、

「重要でない・緊急」

と相まって、

新しいことが

手につけられてない

ことがあります。

この２つに振り回されて、

ガントチャート式年間計画

が進まないことすらあります。

ガントチャート式年間計画が

進んでいないことは

自らのタイムマネジメントや

業務そのものを見直すと

いうことを意識する

タイミングかも知れません。

先日のご相談でも、

とあるリーダーの方には

ガントチャート式年間計画を振り返りながら

ご自身のタイムマネジメントや業務効率化

もあわせて見直してもらいました。

中小企業の経営幹部・管理職の育成の中で

会社の数字、すなわち経営数値について

 お伝えすることがあります。

会社の実際の数字を使いながら

今年度のデータを見つつ、前年度との

比較をする時もあります。

その例の1つとして、

売上・利益の面で言えば、

社長から

「売上」

　と

「粗利率」 

の両方を達成するように言われると、

社員の方はどちらを優先するべきか

悩んでしまうことがあります。

例えば、たくさん販売しようと思うと、

多少なりとも値引きしないといけない状況もあります。

売上は達成できる一方で、利益率が下がります。

一方で、利益率を確保しようと思うと、

価格メリット出せずに、売上目標が達成しないこともあります。

 業種に限らず、こういうことはよくあります。

その時にお伝えするのが

「粗利率」

　　と

「粗利額」

 です。

「粗利率」と「粗利額」の関係をおさらいすると

例えば、

・商品Aの売上100万円で、粗利「率」10％の粗利「額」は10万円

・商品Bの売上   50万円で、粗利「率」20％の粗利「額」は10万円

商品A、商品Bともに売上も粗利率も違っていても、粗利額は同じ10万円です。

当然ながら、人件費などの会社の経費は

「率」ではなく「額」で払います。

一定レベルの「粗利額」がないと、

経費を払ってしまうと赤字になってしまいます。

一定の売上・粗利率を確保するということは

実は粗利額を確保することに他なりません。

粗利額の目標を達成するための手段として

売上目標があるという方もいらっしゃいます。

つまり重要なのは、売上・利益率だけでなく

「粗利額」なのです。

粗利額達成に向けて売上・利益率のバランスを

コントロールできるかが重要なのです。

例えば、値引きとは逆に値上げという場面もあります。

 経営コンサルティングをする中で、クライアント先に

そのような提案をおこなうこともあります。 

そうすると、粗利率は上がります。

そこで、粗利額の視点で考えることが重要です。

例えば、いくら「率」を上げても、「額」が取れないなら

値上げの効果は不十分です。

値下げの場合も同じです。

すなわち、「率」を意識しながら、「額」も意識する

そのバランス感覚が重要なのです。

このようなことを、クライアントの実際のデータを

使って、売上構成や粗利構成を見ながらお伝えすると、

「粗利率」と「粗利額」の両面を考える

ことができ、経営することの難しさを痛感するとともに

経営者のバランス感覚が理解できるのです。

先日、とあるクライアント様で

コミュニケーションをはじめとした

研修会の講師を担当しました。

コミュニケーションの型として

「ピラミッドストラクチャー」

を学んで頂きました。

参加された社員の皆さん、

初めて見る図形のようでした。

このピラミッドストラクチャー

に当てはめて、

自分の主張・意見を

まとめてもらいました。

そして、

ピラミッドストラクチャーを使って

自分の考えを話すトレーニングも

実践してもらうことで慣れてもらいました。

研修後の様子を聞くと、

このピラミッドストラクチャー

を意識した報告などが

増えてきたようです。

コミュニケーションの

型が共有されると、

話す方も聞く方も

スムーズに進みます。

ピラミッドストラクチャーに

限らず、コミュニケーションの型

を共有することは効率化が図れ

タイムマネジメントや働き方改革

につながると考えます。

経営者からのご相談で

「社内のコミュニケーションが

うまくいっていない」

「自分が言っていることが

社員に伝わっていない」

ということをお伺いします。

そこには

・心情的な問題

　と

・発信と受信のスキルの問題

が内在します。

コンサルティングにおいては

心情的な問題を深掘りし、

社内の研修においては、

発信と受信のスキルの問題

を解決します。

研修では、役職問わず、

受信・発信のスキルを

学びます。

そうすると、今まで自分がいかに

伝わりにくい伝え方をしていたか？

を再確認するようになります。

また一方で、

役職問わず伝え方のルールを学ぶので、

伝え方の標準の型が整います。

そうすることで、

コミュニケーションの

コストやロスが低減されます。

生産性向上、働き方改革

とも言われますが、

情報を発信・受信するスキルも

そこに大きく影響を受けると思います。

とあるお店で

①商品特徴

と

②商品特徴を実現できる理由

のセットでＰＲしているポスター

を偶然見かけました。

この考え方、実は

知的資産経営

の考え方です。

商品特徴、

すなわち選ばれる理由と

それを実現できている理由を

深掘りして、考えていく

新商品を開発すると

①の商品特徴のＰＲに

関心が行きがちです。

それだと、他社と同じで

違いが分かりにくく

インパクトが弱い

ＰＲになったりする場合があります。

同じような説明でも、

当社は他社と違うというのが

②商品特徴を実現できる理由

です。

他社にはない自社ならでは

見えない取り組みや良さを

しっかりＰＲすること。

それが、他社ではなく

自社が選ばれる理由だと

思うのです。

商品特徴とそれを実現できる理由を

セットでＰＲすること、

そこに他社の違いが浮き彫りになり

お客様の納得感が高まれば、

購入に繋がる可能性は高いのです。

クライアント企業での

ファシリテーションや研修で

「考える」というテーマで

お伝えすること。

それは、

まずは分けて考える

ということをお伝えしています。

その次は

全体を統合する

です。

分けて考えることは

ものごとを整理する意味で

よいことですが、

「木を見て森を見ず」

というところがあります。

そこで、分けて考えたことを

統合するという考え方が

重要になります。

細かく分析した後

全体としてどうなのだろうか？

と一歩引いて考える。

もしくは別の視点

から考える

このズームイン・ズームアウトが

慣れないかも知れませんが、

ファシリテーション・研修

そしてコンサルティング

でおこなうことで、メンバーにも

ズームイン・ズームアウトの

意識が高まっていくのです。

クライアント企業での

ファシリテーションや研修で

「考える」というテーマで

お伝えすること。

それは、

まずは分けて考える

ということです。

前回は

・事実と意見

・顧客・ライバル・自社

という分け方を

例に出しました。

深く考えるためには

分けて考えることが

まずは重要です。

・問題解決

・今後の計画

・部下への指導

などでまずは

分けて考える。

重要なのは、

ビジネス書に記載してある分け方を

そのまま当てはめるのではなく

それを応用・変形することです。

ファシリテーションや

研修ではこの分解力を

身に付けてもらうことを

大切にしています。

分けて考えることで

・自分の思考

・打ち合わせ

・会議

などのテーマがスッキリし

分かりやすくなるのです。

クライアント企業で

会議の進行役を

おこなうことがあります。

そこでは、

単なる進行だけのほか

「考える」ということを

お伝えしています。

例えば、

・事実と意見を分けて

整理してみましょう

・顧客・ライバル・自社で

考えてみましょう

などをお伝えしています。

参加した社員の方は

はじめのうちは

戸惑いを隠せない

状況でした。

しかし、

慣れてくると、

考えを整理して

お話しくださいます。

これまでの業務で

考えるということを

十分に出来ていなかった

のかも知れませんが、

・考えることを学ぶ

・考える経験をする

と会議の質が

格段に上がってきます。

「考えることを学ぶ」

一見、遠回りのように

見えますが、実は

中小企業の次世代リーダーは

必要なことだと思います。

とある製造業の企業様のご依頼で、

部長～主任までの合同研修会で

講師を担当しました。

コミュニケーションや

これからの会社のことを

どうするかを自ら積極的

に考えてもらいました。

コミュニケーション

を考えるゲームでは

「伝える難しさ」を

実感してもらいました。

参加の皆さんから多く出た

特に難しかったという

コメントの１つとして

「全体を伝える」

ということです。

自分は分かっていても

相手は分かっていない

というのが発信者側が

抑えておくべき前提です。

そこにまず

全体像を伝える

ということが

重要になります。

ビジネスにおいては

まず、

・どんなテーマ

もしくは

・どんな意見・結論

から話し始める

それは

相手の頭の

地図をつくる

イメージです。

その後に、

細かい点を

話をしていく。

全体像を伝えるために

受講した皆さんは

その設計図を作って

頂きました。

初めての取り組みで

慣れない所もあったかも

知れません。

この地図をつくる

トレーニングで

社内コミュニケーション

だけでなくお客様との

コミュニケーションが

より円滑になることを

期待したいです。

連休も今日と明日で終了です。

長い方は９連休という

大型連休でした。

長いと仕事から解放されて

リフレッシュした方も

多いと思います。

一方で、その連休の

休みボケから一転して

仕事モードに入るのは

大変なことです。

そこでオススメしているのが

マイチェックリスト。

自分自身の仕事で

大切にしたい

・考え方

・行動

などを箇条書きに

まとめたものです。

まさに

自分自身の心得

です。

それを毎日チェックして

意識しながら仕事に取り組むことで

自分の成長を促していきます。

休み明けになると、

仕事で大切にしたいと

思っていたことすら

忘れてしまいます。

人は忘れる生き物ですからね。

そこで、マイチェックリストで

大切にしたいことを思い出すことで

自らを律し、仕事モードのスイッチが

入りやすくなります。

私も継続して使っていますが、

見返す度に忘れていたことに

気づかされます。

コンサルティング先では

経営管理に関する資料を

後継者・次世代リーダー

に作成してもらうことがあります。

例えば、

・得意先に関する資料

・工場の売上・利益に関する資料

・在庫に関する資料

などで、決算書・試算表では

掴みにくい実態をこれらの

資料で見えるようにしていきます。

どの経営管理資料をつくるかは

会社の経営課題や

後継者・次世代リーダーが

担当する業務によって変わってきます。

後継者・次世代リーダーは

既にある会社の仕組みに沿って

業務をおこなってきました。

中には、仕組みが十分に

ない会社もあります。

仕組みがあろうとなかろうと

現状のまま仕事を行ってきたのは

事実です。

そこで、後継者・次世代リーダーが

自ら経営管理資料などの仕組み

をつくるということは、

・会社を知り

・会社を変える

ということに他なりません。

経営管理資料を作成して、

会社の実態がわかり、

改善策を提案し、

会社の業績が変わった

という成功体験を

コンサルティングを

通じて体験してもらいます。

その体験をいくつか経験すると、

後継者・次世代リーダーが

会社を見る目が変わり、

加速度的に会社はドンドン

変わっていくのです。

コンサルティング先では

後継者と一緒にほぼ毎月

試算表を確認し合いう先も

あります。

毎月のビジネスの動きを見ながら、

なぜその数字になったのかを

実際の数字を見ながら確認します。

一方で、決算書・試算表だけでは

会社の数字が捉えにくいものもあります。

例えば、

・部門別の売上・利益

・部門別の製造原価

・部門別の在庫

など

そのような経営管理資料も

個別に作成のお手伝いをしながら、

後継者に運用してもらいます。

このような経営管理資料から

決算書・試算表が出来上がる

という理屈を理解しないと

何となく数字がよかった、悪かった

の話になってしまいます。

先日、女性の後継者も

試算表のおかしな点を

見事に見抜かれていました。

異常値に気付けると

「決算書・試算表が読みこなせる」

という段階に入ったと言えるかも

知れません。

あくまで決算書・試算表は結果です。

読みこなした後、どう動くかが

後継者が経営者となる次のステップ

だと考えています。

昨日に引き続き、

事務所の書籍の整理。

パラパラとめくりながら、

・要るもの

・要らないもの

を整理しています。

手に取った本は

計画についての本。

経営計画・行動計画の策定の中で、

行うべき行動をスムーズに実行に移すために

行動を出来る限り細かくするように

アドバイスしています。

そのことを、

セミナーやコンサルティングでは

「目の前にある岩を砕いて、石ころをどける」

という例えを使って大きな行動を細かくすること

を伝えています。

手に取った本では、

行動を細かくする例えを

「一口サイズ」

にすると表現していました。

大きな食べ物を、切って一口サイズにする

という例えです。

自分が分かりやすいと思って

伝えても、相手に伝わらなければ

意味がありません。

同じ内容でも、別の表現で

言えるための表現力が

コンサルタントのみならず

リーダーにとっても重要

と改めて感じました。

ＧＷ中に事務所の

整理をおこなっています。

５Ｓで言うところの

要るもの

　と

要らないもの

を分ける

という作業です。

仕事柄、本を買うことが多く、

様々なジャンルの本を

ヒントに企業コンサルティングを

してきました。

例えば

・経営戦略

・経営計画

・企業再生

・営業戦略

 ・在庫管理

・原価管理

・人材育成

・Ｗｅｂ関連

などなど・・・

それら本を見る度に

過去に様々なお客様と

向きあってきた思い出が

蘇ってきます。

全て残しておきたい

と思っても、

やはり事務所スペースは

限られています。

本棚を増やそうとも

考えてみましたが、

まずは「整理」。

要るもの

と

要らないもの

を分ける。

その上で、

本棚が必要かどうかを

改めて考えてみること

にしました。

事務所に限らず、

工場や倉庫も余裕があれば

あるだけモノが増えて

しまいます。

しかも、

モノがあることが

当たり前になってしまい

その風景が当たり前になり

減らすという考えが

消えません。

なので、まずは

要るものと要らないものを分ける

＝整理

をすることが、整理途中ながら

改めて重要と思った次第です。