福岡・広島の中小企業の事業承継コンサルティング会社・ヒトサクラボのブログ

前回、経営者・経営幹部の

・活動している

・時間考えている時間

が戦略そのもの

とお伝えしました。

先日、とある女性後継者との

面談でも似たような話を

させてもらいました。

その女性経営者とは

当初は利益確保のための

経費削減の検討を一緒に

行っていました。

それには、その為の時間と行動が

女性後継者と社内のメンバーに

必要になります。

いろいろ話していく中で、

実は、その経費削減は

「労多くして功少なし」

という状態で、いろいろと考え、

対策を打った割には削減の効果は

得られにくいことが分かりました。

それよりも、

その経費は必要経費と思って、

むしろ売上を上げるために、

自分の時間を振り向ける

経費削減・売上アップが

自分・社内のメンバーにとって、

そして自社にとって

よい時間かを考えてもらいました。

その結果、経費削減に時間を費やすよりも、

その経費をカバーするだけの

利益を生み出す売上のことを考える方が、

次を考えたときに重要という結論になりました。

・経費削減に時間を使うのか？

・売上アップに時間を使うのか？

というように、後継者など経営者・経営幹部が

自分の貴重な時間を使って何を考え、

どう行動していくのかが、戦略とも言えるのです。

後継者との面談で

経営者としての時間の使い方

についてお伝えすることが

ありました。

後継者といっても

すでに実質の経営者です。

しかし、日常業務に追われて、

なかなか将来のことについて

考えが及ばない状況でした。

そこで、お伝えしたことが

経営者や経営幹部が

・何に時間を使っているか？

・どんなことを考えているか？

が、結果として会社の戦略

になっているということです。

戦略というと難しく

感じてしまいがちですが、

将来のために

・何を考え

・どう動いているか

ということに尽きると思います。

例えば、

・利益が薄いビジネスに

　時間を割くのか？

・利益が得られるビジネスに

　時間を割くのか？

によって、将来は大きく

変わってきます。

経営者・経営幹部の

時間の使い方を見直すこと自体、

会社の戦略だと言っても

過言ではありません。

当社のクライアント企業

の経営者の多くは

事業を承継した方です。

最近は男性の経営者だけでなく、

女性の経営者からのご依頼も

増えてきました。

後継者も経営に

自ら向きあい、

舵取りしていく中で

悩んでしまう局面

もあります。

結果として

動けていない場面も

生じます。

コンサルタントとして

意識していることが

後継者の次の一歩を

後押しすること。

後継者が一歩を

踏み出せるように

選択肢を検討したり、

細かいステップを検討したり、

後継者が

・納得して

・安心して

自らのチャレンジを

決意できるように

後押ししていきます。

様々な業種を経験

させて頂いたことで

後継者が気づかない視点

で対話し、さまざま可能性を

考えていくことが、

経営者としての

視野の広さを広げる

と考えています。

コンサルティング先では

経営管理に関する資料を

後継者・次世代リーダー

に作成してもらうことがあります。

例えば、

・得意先に関する資料

・工場の売上・利益に関する資料

・在庫に関する資料

などで、決算書・試算表では

掴みにくい実態をこれらの

資料で見えるようにしていきます。

どの経営管理資料をつくるかは

会社の経営課題や

後継者・次世代リーダーが

担当する業務によって変わってきます。

後継者・次世代リーダーは

既にある会社の仕組みに沿って

業務をおこなってきました。

中には、仕組みが十分に

ない会社もあります。

仕組みがあろうとなかろうと

現状のまま仕事を行ってきたのは

事実です。

そこで、後継者・次世代リーダーが

自ら経営管理資料などの仕組み

をつくるということは、

・会社を知り

・会社を変える

ということに他なりません。

経営管理資料を作成して、

会社の実態がわかり、

改善策を提案し、

会社の業績が変わった

という成功体験を

コンサルティングを

通じて体験してもらいます。

その体験をいくつか経験すると、

後継者・次世代リーダーが

会社を見る目が変わり、

加速度的に会社はドンドン

変わっていくのです。

コンサルティング先では

後継者と一緒にほぼ毎月

試算表を確認し合いう先も

あります。

毎月のビジネスの動きを見ながら、

なぜその数字になったのかを

実際の数字を見ながら確認します。

一方で、決算書・試算表だけでは

会社の数字が捉えにくいものもあります。

例えば、

・部門別の売上・利益

・部門別の製造原価

・部門別の在庫

など

そのような経営管理資料も

個別に作成のお手伝いをしながら、

後継者に運用してもらいます。

このような経営管理資料から

決算書・試算表が出来上がる

という理屈を理解しないと

何となく数字がよかった、悪かった

の話になってしまいます。

先日、女性の後継者も

試算表のおかしな点を

見事に見抜かれていました。

異常値に気付けると

「決算書・試算表が読みこなせる」

という段階に入ったと言えるかも

知れません。

あくまで決算書・試算表は結果です。

読みこなした後、どう動くかが

後継者が経営者となる次のステップ

だと考えています。

早く行きたければ、ひとりで行け。

遠くまで行きたければ、みんなで行け。

この言葉、

アフリカの諺として、

以前とある方から

お伺いしました。

中小企業が

家業から企業

になっていくに伴い

心に留めておきたい

フレーズだと思います。

クライアント企業の

後継者とお話しすると、

次のようなことを

よくお伺いします。

先代経営者はワンマンで

社員がほとんど育っていなかった。

まさに一人で突っ走っていた

という状態。

後継者である自分は

社員の力を引き出して

進んでいきたい。

という話です。

早く行きたければ、ひとりで行け。

遠くまで行きたければ、みんなで行け。

経営者一人の力は

パワフルですが

限界があります。

そこで

社員の力を引き出しながら

遠く、すなわち経営者の力を

超えた先にいけると思うのです。

女性の後継者との

コンサルティングにおいても

ガントチャート式経営計画を

使って今後の行動計画を

立てています。

女性の後継者のお話を

お伺いしていると

面白いアイデアが

いろいろと出てきます。

男性の私とは

違った考え方を聞くと

非常に面白いです。

そのアイデアをその都度、

ガントチャート式経営計画

に組み込んでいきます。

お話を聞いていると

あれもこれもと

やりたいことがドンドン

出てきます。

そこで、

ガントチャート式経営計画を使って

そのアイデアを行動できるレベルまでに

落とし込んでいくのです。

後継者に限らず

女性の経営者は

発想が豊かな一方、

具体的な行動に

落とし込めていない

ケースは多いです。

それを整理する道具が

ガントチャート式経営計画。

将来を創り出すため、

一つ一つの行動を

具体的にしていくことは

男性の経営者であろうと

女性の経営者であろうと

変わりません。

ガントチャート式経営計画で

行動を具体化して、

行動が繋がるように導くのが

事業承継支援にとって重要だと

思っています。

当社では、女性の後継者に向けた

事業承継支援を複数社ご依頼を

頂いています。

どの女性の後継者も

自社の社員を１つに

まとめるのは得意だと

支援する側は感じています。

男性社員への関わり方も

お上手で、不満を聞き取りながら

モチベーションを

上げていらっしゃいます。

当社ではこれまで

男性の後継者の

事業承継支援が中心であり、

男同士、言いにくい間に

仲立ちしながら、

応援させてもらっていました。

一方で、女性の後継者の

支援に求められることは、

ものごとを整理していくこと。

もちろん、男性の後継者にも

求められることがありますが

より強いような気がします。

あくまで支援の経験上の意見です。

先日も今後のビジョン検討の際に

女性の後継者の考えを整理しながら、

それぞれのメリット・デメリットや

今後取り組むべき課題などを考えていきました。

最後は、女性の後継者が

決めて頂くのですが、

第三者の視点として

意見はきちんと伝えています。

そのやりとりを通じて

その後継者は考えが

スッキリとされたようでした。

経営者と言っても

万能ではありません。

それぞれの経営者の

得意なところを見つけながら、

不得手なところをカバーする

そんな支援を引き続き出来たら

と思います。

事業承継のコンサルティングにて

ビジョンを共有する取り組みを

おこなっています。

後継者が考えた

ビジョン案を見える化し、

そして、後継者を支える

経営幹部と共有していく

取り組みです。

後継者と経営幹部が一緒になって

5年間の各年度における

避けられない出来事と

ビジョン案（夢・目標）を見ながら、

それらを膨らませていきます。

後継者によっては

すべての部門・業務

を理解している

ワケではありません。

まだ十分に理解していない

部門・業務もあります。

一方で、経営幹部も

後継者の思いや夢を

理解できているわけではありません。

そこで今回、後継者と経営幹部にて

それぞれの立場からビジョンを

膨らませてもらいました。

一度で共有化できる

ワケではありませんが、

定期的にこのような場を

持つことで、ビジョンを

後継者・経営幹部で作り上げ、

共有できると考えています。

先日、後継者との面会で

今後の活動を

ガントチャート式経営計画を

使って、整理していきました。

後継者のみならず経営者の

モヤッとした不安の1つに

今後どうしていいか分からないこと。

そうは言っても、一日一日

日は過ぎ、世の中も変化しています。

そうして、目の前のことだけを

こなしていくと、

「このままで良いのか」

という漠然とした不安に

さいなまれてしまいます。

私もそういう時期がありました。

今回の後継者も

そのような印象

を受けました。

そこで、

将来のビジョンを

お伺いしながら整理しつつ、

今後の行動を

ガントチャート式経営計画

を作成していきます。

ビジョンに向けた

一つ一つの行動を

引き出しながら

明確にしていきます。

そうすると、

モヤッとした不安が

なくなり、

後継者の目の色が

変わってきました。

「これもやったほうがいいな」

「あれはちょっと前倒しすべきだな」

というような活動が

明確になるとやる気が

出てくるのです。

漠然とした不安の原因の1つに

「次なる行動が見えない」

ということもあります。

行動が見えると

不安がかき消され、

行動に移ると、

成果がもたらされます。

今後の後継者の動きが

楽しみです！

事業承継のコンサルティングにて

後継者のビジョンを明確にする

お手伝いをしております。

ビジョンにおいて

「今後、会社をどうしたい」

と考えてもらうのが第一なのですが、

事業承継においてはそれだけでは、

やや現実味に欠けることがあります。

それは引き継ぐ会社の

「事実」をしっかりと

捉えることも重要だと

思っているからです。

例えば、

・先代と一緒に会社の成長を

　支えてきた社員の退職

・設備の老朽化と更新

・既存ビジネスの先行き

など、後継者には

「避けられない事実」を

受け止めることもビジョンを

つくる際には大事なのです。

先日の後継者とのやりとりを通して、

避けられない事実と後継者の夢・目標の

すり合わせをしっかりとおこないました。

後継者の方には、

この2つの視点をもって

ビジョン固めをおこなって欲しい

と考えています。

先日のコンサルティングで

後継者にガントチャート式経営計画

をご紹介し、作成してもらいました。

今まで、目先のことで頭が

いっぱいだったようですが

・計画の考え方

・ガントチャートの考え方

についてお伝えし、

実際に作ってもらうと、

黙々と計画作りを

してもらいました。

「このままじゃダメだなと思って

思いつくままにいろんな対策を

やっていましたけど、計画するって

こういうことなのですね。」

とおっしゃって頂きました。

その後継者にとって、

今まで知識という

武器が少なかったので、

戦い方の種類も少なかった

のだと思います。

もちろん

経営者になるための

必要な知識は

もっと多くあります。

その知識を

一つ一つ身に付けて実践して、

自分のものにしてもらう

ことが改めて後継者支援において

重要と感じた次第です。

事業承継では、

強みを引き継ぐ重要性が

言われています。

当社では、

強みとは、お客様から

「選ばれる理由」

に関係するものとしています。

しかし、時代が変わると、

お客様が変わってくる場合もあります。

そうすると、選ばれる理由も

変化することもあります。

その時には、

後継者や

後継者を支える社員は

今までの強みを整理した上で、

これからの戦略を念頭に置きながら

必要な強みを(1)「継承し」

一方では、(2)「手放し」、

そして、(3)「新たに創る」

ということが重要です。

事業承継でうまくいっている企業は

この3つ意識的におこなっています。

当社が

　これまで選ばれてきた理由

　これからも選ばれる理由

を考えてみましょう！

当社における

主たる事業である

後継者支援。

これまで多くの後継者、

後継社長を応援させて頂きました。

最近、女性の後継者を

ご支援させて頂く場面も

少しずつ増えてきました。

その中で、とある会社の

女性経営者がずいぶんと

変わってきました。

3年程度の支援をしてきた中で

支援当初は目先の損益を

どうしていくかが

支援の中心でした。

黒字という目標はありましたが

それを追いかけるのに必死で

数年後の夢を語るというのは

ありませんでした。

しかし、最近は業績も

改善傾向にあり、

「数年後には、こうしたい

ああしたい」などの

夢を語ってくれるよう

になりました。

損益の改善している時は

事業承継する彼女の姿勢は、

「やむを得ない」感

「腹をくくる」感

を感じることがありましたが、

ここ最近は、

その姿勢が

「自分ゴト」

になった印象を受けました。

特に厳しい局面から応援してきたので、

このように夢を語ってもらえるのは、

応援する立場として嬉しい限りです。

これまで、事業承継

コンサルティングにおける視点

1　攻め

2　守り

3　財務

4　後継者の得意・不得意・やる気

5　渡す人と受ける人との人間関係

についてお伝えして参りました。

この視点は、

創業から10年間、さまざまな

経営者・後継者の支援する中での

現時点での整理です。

ここ数年、事業承継が

テーマになっており、

株式などの財産承継

が中心になっていますが、

当社の専門領域としては

それ以外のお悩みでご相談を頂き、

支援しているケースが多かったように

振り返って感じました。

先日、終了した、

後継者を支える経営幹部育成

コンサルティングでも

先代の時代からの

・幹部の動き

・社内の雰囲気

がずいぶんと変わったと

評価を頂きました。

財産承継だけが

事業承継ではなく、

1　攻め

2　守り

3　財務

4　後継者の得意・不得意・やる気

5　渡す人と受ける人との人間関係

の視点で、どこからご支援していくかを

優先順位を決めていくことが

事業承継コンサルティングの難しさであり、

やりがいであると感じています。

その優先順位を決めた結果が

事業承継計画である

と思っています。

計画策定ありきでは、

いわゆる絵に描いた餅

になってしまいかねません。

当社においては

事業承継計画はあくまで

道具（ツール）なので、

ご支援している会社が

道具が必要かどうかに

合わせてご支援しています。

自社の承継において

1　攻め

2　守り

3　財務

4　後継者の得意・不得意・やる気

5　渡す人と受ける人との人間関係

の視点で一度検討されると

スムーズな承継が実現できる

のではないかと思います。

事業承継コンサルティング

における視点

1　攻め

2　守り

3　財務

4　後継者の得意・不得意・やる気

5　渡す人と受ける人との人間関係

前回同様、

5　渡す人と受ける人との人間関係

です。

渡す人と受ける人との

人間関係が円満な場合でも

検討に値することとして、

「渡す人の想いを残す」

ということがあります。

その方が会社を

どういう思いで経営して

きたかをまとめていくのです。

当社でも過去に

・社史

 ・語録

 ・自叙伝

という形で渡す人の考え・思いを

外部のコンサルタントとして

経営的な側面を中心にまとめさせて頂きました。

その会社の行動指針まで展開していく。

記憶ではあいまいになりそうなところを

社史、語録、自叙伝などの記録として残し、

行動指針として活用していく。

時代が変わっても、

伝え守るべきものも

あると思っています。

事業承継コンサルティング

における視点

1　攻め

2　守り

3　財務

4　後継者の得意・不得意・やる気

5　渡す人と受ける人との人間関係

最後は

渡す人と受ける人との人間関係

です。

以前は、

　渡す人は父

　受ける人は息子

というのが一般的でしたが、

最近は、娘、妻、社員、

もしくは別の会社の社長

など事業承継での渡す人は

以前に比べてずいぶんと

変わっています。

誰に渡すか

どうやって渡すか

という点で

事業承継で難しい課題

の1つです。

そして、

渡す人、受ける人の

人間関係次第で、

事業承継のスケジュールは

ずいぶんと変わってきます。

渡す人が、

「自分が〇〇歳になったら渡す」

と宣言して、

受ける人の意欲と能力が備わっており、

渡す人と受ける人の関係に問題なければ、

スムーズに事業承継ができます。

実際、そういうケースも見て参りました。

一方で、それができない場合も

当然、あります。

血縁関係であるが故、

社長と社員という関係が故、

さまざまな背景があります。

この場合、

コンサルタントとしては

ノウハウを提供するよりも

双方の意見を聞くことが

最も重要だと思っております。

それを第三者的な立場と

これまでの経験から、

翻訳して渡す人・受ける人に

伝えていく。

伝書鳩のような役目かも知れません。

しかし、

渡す人受ける人にとっては

その伝書鳩が必要な段階だ

と思っています。

そこで改善の糸口が見えてきたら、

　1　攻め

　2　守り

　3　財務

　4　後継者の得意・不得意・やる気

に取り組んでいく。

事業承継の地ならし的な

取り組みなのです。

それが短期で終わることもあれば、

やり続けながら、

　1　攻め

　2　守り

　3　財務

　4　後継者の得意・不得意・やる気

を並行して取り組んでいく

こともあります。

渡す人・受ける人の思いを

つなげる重要な役目を

時には外部の人が担うことが

円滑な事業承継になることもあります。

事業承継コンサルティング

における視点

1　攻め

2　守り

3　財務

4　後継者の得意・不得意・やる気

5　渡す人と受ける人との人間関係

前回に続いて、今回も

後継者の得意・不得意・やる気

です。

お会いする後継社長の中には

非常に優れたビジネス感覚をお持ちで、

事業拡大を積極的にされていらっしゃる方も

多くいらっしゃいます。

一方で、その優秀さが故に、

その社長を支える幹部が

社長の期待に十分に応え切れて

いないという場面も見受けられます。

そのような中、人材育成に

時間がかかることを承知で、

その幹部の人材育成に投資として

コンサルティングをご依頼頂きます。

今回の事業承継の視点で挙げた

・「守り」を主体とした会社の

　仕組み作り

であったり、

・会社の事業を任せる

　事業責任者育成

であったり、

テーマはさまざまです。

社長1人の力だけでは

企業を大きくすることは

できないと痛感された経営者を

お手伝いでしております。

その際に

事業承継の視点

だけでなく

組織力強化の視点

で、ご支援しております。

事業承継コンサルティング

における視点

1　攻め

2　守り

3　財務

4　後継者の得意・不得意・やる気

5　渡す人と受ける人との人間関係

今回は

後継者の得意・不得意・やる気

です。

「自分は経営者に向いていない」

「自分はこの業界に向いていない」

とおっしゃる後継者に

お会いすることがあります。

その会話の中で感じる

キーワードとしては

・成功体験

・覚悟

です。

経営者としての

・成功体験

・覚悟

がまだ不十分な上、

このような発言が

あるのだと思います。

当然、後継者自身が

好きなビジネスではない

ということもその背景に

あるかも知れません。

ただし、

・成功体験

・覚悟

により、

後継者が変わっていく姿を

数多く見てきました。

研修や書籍などで得た

知識・ノウハウと

現場での試行錯誤を

繰り返しながら

成功体験を積み重ねていくのです。

コンサルティングにおいても

後継者が成功体験を

一つずつ積み上げていくために

どんなことが必要かを、

共に考え、一緒に乗り越えて

いきます。

既存事業を精通するほか、

・新規開拓

・新規プロジェクト

・新規事業

・業務改善

などをおこなうことが

成功体験となっていきます。

1人で乗り越えられるケースもあれば

社員・コンサルタントなどと

一緒に乗り越えていくケースなど

さまざまです。

その成功体験が

経営者としての覚悟に

なっていくと思うのです。

これまで、

攻め・守り・財務

のそれぞれの視点で、

事業承継コンサルティング

での感じたことを

お伝えしてきました。

「攻め」の視点で

お客様から選ばれる理由が

しっかりしていれば、

それを後継者に引き継ぐことは

重要です。

そこにおいては、

知的資産経営の考え方が

役に立ちます。

当社はお客様から

なぜ選ばれているのか

を紐解きながら、

その背景となっている

強み（知的資産）を

考えていくのです。

この強みの掘り起こしを

渡す人と受ける人が

リレーのバトンパスのように

共におこなうことで、

共通の認識としていくのです。

ただしこれはあくまで

「選ばれる理由」が

現状も明確である場合。

現在の「選ばれる理由」が

残念ながら弱くなっている場合や

従来の顧客層だと頭打ちになっている場合は、

この知的資産の掘り起こしだけでなく、

強みをしっかりPRしたり、

新たに選ばれる理由をつくることが

重要となる場合もあります。

事業承継における

知的資産経営の活用の度合いも

企業の状況で変わってくるのだと

考えています。

事業承継コンサルティング

における視点

1　攻め

2　守り

3　財務

4　後継者の得意・不得意・やる気

5　渡す人と受ける人との人間関係

今回は財務を含めた、

ここまでのまとめです。

株式をはじめとして

財産承継を含めた

財務の細かい点については、

公認会計士・税理士に

依頼しております。

その中でも、

後継者の視点に立つと、

継ぎたいと思えるような

財務状況であるかについて

当社でも確認しています。

継ぎたいと思えるような

財務状況かどうかは

後継者の判断によるものですが、

これまでの財務状況は

これまでの「攻め」「守り」の

結果によるものだと考えています。

攻めとは、当社がお客様に

選ばれている理由づくりでした。

守りとは、チーム力発揮で

人材×仕組み×人間関係の

それぞれをレベルアップし

利益を確保するということでした。

この「攻め」「守り」が

現時点で弱くなっていれば、

今の財務状況が盤石でも

いずれ厳しい状況になる

かも知れません。

実はこちらは、

事業承継コンサルティングに限らず、

通常のコンサルティングでも

確認させて頂くものであり、

この3つの視点は

是非、後継者にも持って

もらいたい視点なのです。

事業承継コンサルティング

における視点

1　攻め

2　守り

3　財務

4　後継者の得意・不得意・やる気

5　渡す人と受ける人との人間関係

において、個別対応型の

コンサルティングを当社では

おこなっています。

今回は守りです。

守りとは

チーム力発揮。

それは、

人材×仕組み×人間関係

での組み合わせで

チーム力は発揮されます。

人材とは

　社員の能力やスキル

仕組みとは

　会社の制度・ルール

人間関係とは

　同じビジョンを向いて

　良好な人間関係

です。

これが上手くいかないと、

攻めで売上が上がっても、

利益が取れなかったり、

人が定着しなかったり、

ロスが発生したりします。

先代の経営者によっては

そのカリスマ性・リーダーシップ

・人材

・仕組み

・人間関係

のバランスがうまく

保たれていることがあります。

しかし、後継者になると

当然、経営者が変わるわけですから

・人材

・仕組み

・人間関係

のバランスが崩れてきます。

むしろ、後継者は

自身のカリスマ性に頼らず、

社員の力を存分に出していきたい

と考える方が多いです。

そこで、コンサルティングでは、

この守りを固める

・自ら考えて動く人材育成

・仕事がしやすくなる仕組み作り

・ビジョンに共感する人間関係

のお手伝いをさせて頂いています。

前回、

事業承継コンサルティング

における攻めの視点

をお伝えしました。

攻めは

他社ではなく自社を

お客様が選ばれる

理由をつくること。

それを

しっかりPRして

リピーター作りを

することでした。

この攻めができてないと、

ジリ貧になってしまい、

これまでの内部留保が

なくなってしまいます。

そういう状態で

継ぐに継げない

後継者も多くいる

と思います。

未来があるなら、

喜んで継ぐのでしょうが

厳しい現実を

目の当たりにすると

自分が本当に攻めを

確立できるのかと

悩むことも多いと

思います。

事業承継コンサルティングに

関わらず、事業継続において

選ばれる理由づくりというのは

重要な視点です。

攻めができていない企業の場合、

攻めの確立こそがまずは重要です。

迷路のように抜け出せない

場面もあるかと思いますが、 

事業承継をおこなう上で

後継者が直面する最大の試練

だと思います。

事業承継コンサルティングで感じたこと～攻めの視点～

当社では以下の視点をもちつつ

事業承継コンサルティングの方針

を設定しております。

1　攻め

2　守り

3　財務

4　後継者の得意・不得意・やる気

5　渡す人と受ける人との人間関係

今回は

1　攻め

です。

事業承継を考える前提として

まずビジネスモデルの

優位性を確認しています。

強固なビジネスモデルを

構築した企業もあれば、

企業によっては、

ビジネスモデルが崩れつつあり、

後継者が苦労している場面も

見受けられます。

ご支援する企業の売上・利益が

安定・成長傾向にあれば、

守りなどその他の点からご支援を

しています

その一方で残念ながら売上・利益が

下降傾向にある場合は、攻めの視点から

考え直していきます。

まずは選ばれる理由づくり。

お客様に選ばれない限りは、

売上は上がりません。

これまで長い業歴を支えていた

選ばれる理由では、今後も

お客様に選ばれ続けてられる

とは限りません。

そこで、経営者だけでなく

後継者を交えて

お客様に選ばれる理由を

再構築していくことがあります。

どんなお客様から

他社ではなく自社を

どのような理由で

選ばれていきたいのか？

そして、どのようにお客様に

知ってもらい、リピーターに

なってもらうかを検討します。

後継者にも積極的に

考えてもらうことで、

後継者の経営者マインドの

醸成を図っていくのです。

当社の主要業務として

事業承継コンサルティング

をおこなってきました。

特に後継者と後継者を

支える経営幹部を対象にした

コンサルティングが特徴です。

最近、これまでの事業承継

コンサルティングの実績を

紐解く機会があり、改めて

事業承継コンサルティングは、

ワンパターンでないことを

実感したところです。

当社では以下の視点をもちつつ

事業承継コンサルティングの方針

を設定しております。

1　攻め

2　守り

3　財務

4　後継者の得意・不得意・やる気

5　渡す人と受ける人との人間関係

3の財務については、

財産承継が中心になっています。

財産承継の面は、公認会計士・税理士に

お任せしておりますが、それだけでは

ありません。

例えば、財務体質が良好かどうかで

残りの4つのコンサルティングが

変わることさえあります。

それぞれの項目が

独立しているのはなく

相互に複雑に絡み合い、

またご依頼先の意向も踏まえて

コンサルティング内容が

変わっています。