福岡・広島の中小企業の社員研修・人材育成専門のヒトサクラボのブログ（人材育成）

社員の働き甲斐・やりがいを

高めるということは経営者の方なら

常に考えていらっしゃると思います。

しかし、働き甲斐・やりがい

というのは人によってずいぶん

違うものです。

同じ事を繰り返すことに働き甲斐・やりがい

を感じている人もいれば、

常に新しいこと、チャレンジに働き甲斐・やりがい

を感じている人もいます。

当社では、

ハーマンモデルやiWAM診断

などのメンバーの価値観・思考スタイルを

見出しながら、その方の働き甲斐・やりがい

を感じるような働き方を目指しています。

また、クライアント様ならではの仕事の

中に、働き甲斐・やりがいにつうじる

価値観・思考スタイルを見出し、求人にも

活用してます。

働き方改革の中で、密度の濃い仕事を

してもらうには、働き甲斐・やりがいを

感じてもらうことが重要なのです。

いろいろな経営者の方とお話しをしていると、

「最近の社員は、権利を主張して、

義務を果たさないことがある」

といった内容のお話しを伺うことがあります。

残業や有給休暇などの制度が改められ、

働く方にとってより働きやすい環境が整いつつあります。

 一方で、その権利ばかりを行使する方も

いらっしゃる事実も存在します。

「折角の有給休暇だから、すべて使わないともったいない」

という考え方です。

当然、働く方の権利ですので、それ自体は否定できません。

しかし、義務を果たしての権利という冒頭の経営者の

考え方も理解できます。

ここで権利と義務のせめぎ合いが起こります。

ただし、このせめぎ合いだけで解決しないことがあります。

むしろ、お互いにわかり合えない状況が続くことすらあります。 

そこで考えるべき視点は、働く方の「働き甲斐」「やりがい」です。

権利と義務だけで考えると、働く方の「働き甲斐」「やりがい」と

という視点が抜けています。

働く方にとって「働きやすさ」と「働き甲斐」のバランスも

重要です。権利というのは「働きやすさ」。

一方で、義務を義務のままで捉えていると、先程の権利の

行使をしてしまいます。

例えば、子供が勉強やスポーツするときに

・義務でやっているのか？

・やりがいをもってやっているのか？

によってもずいぶんと違ってくると思います。

そこで働く方にとっても義務が「働き甲斐」「やりがい」

に代わっていくと、権利を行使しても、働いている間は

しっかりと働いてもらうことも可能になります。

義務と権利の関係だけで考えずに、働く方の

「働き甲斐」「やりがい」で考えていくことで

何か取り組めることはないでしょうか？

当社では、中小企業の社員育成を

社員研修や個別面談を通じて

お手伝いをしております。

経営者からのご相談で頂くのは、

まだまだ知識やスキルが足りないので

それを教えてもらいたいとご依頼があります。

一方で、社員の方は今の業務がそれなりに

できているので現状で大丈夫をという意識で

いらっしゃることもあります。

社員の方の立場に立てば、現状で問題ないなら、

研修や教育を受ける必要はないのでは？と

誰しも思います。

そこで大切なのが、次のゴール（目標）

すなわち、理想像をしっかり示すこと。

それは経営者からの期待像も含めて、

提示いただくと社員としては嬉しい面もあります。

すなわち、現状と理想の差（ギャップ）を

見せることで、社員の方は、差（ギャップ）を理解し、

それを埋め、理想像に近づこうと努力するものです。

中小企業の経営者の皆さま、社員の方が現状に満足しないように、

その人にあった理想像を具体的に見せていますか？

 以前、会社の先輩から、

ＴＯＤＯリストを毎日書き直す

ように言われました。

新人の私は素直にやっていました。

すると昨日書いたＴＯＤＯが

また今日も書く羽目に・・・

という日々が何日続きました。

そこで、そのＴＯＤＯリストに

線を延ばして、３つの小さな作業

を書き出してみました。

そして今日は３つのうち１つやろう！

と決めて実行し、次の日は、

残り２つを書くようにしていきました。

ＴＯＤＯリストが

・大項目とすれば

線を延ばしたものは

・小項目です。

人はＴＯＤＯが大きいままだと

手を付けられず、翌日に延ばしてしまいます。

毎日ＴＯＤＯリストを書き改めることで、

やらないといけないことの一歩を

自分で考えるようになります。

仕事がなかなか進まない方、

ＴＯＤＯリストを毎日書き直して、

大項目から小項目に分解してみると

今日のやることが見えてきますよ。

「分ける」ということについて、関心がある方は

以下のコラムも参考になさってください。

前々回より、部下育成のための問いかけについて、

ご紹介しています。

当社では

・質問

・問いかける

ということの違いを

当社なりに整理しています。

質問は、質問する人が、質問した人が

知りたいからおこなうもの。

問いかけは、問いかける人が、問いかけられた人に

考えてもらいたいからおこなうもの。

つまり、

質問は、自分中心。

問いかけは、相手中心。

という意味合いで使っています。

問いかける視点は

・過去

・現在

・未来

という３つの時間軸

・自分

・上司・部下

・顧客

という立場軸

・現状肯定

・現状否定（改善・改革）

という肯定・否定軸

などがあります。

この視点を活用しながら、

部下に問いかけをしていきます。

ただし、部下の受信力の問題もあるので、

問いかけレベルも簡単なもの、高度なものまで

様々なのです。

例えば、時間軸が将来を考えてもらうと、

部下にとっては、そこまで考えたことが

ないかも知れません。

なので、相手に合わせた問いかけを

おこなう発信力も重要なのです。

スポーツのトレーニングなども

自分に合えば、成長しますし、

自分に合わなければ、ケガをしたりもしますね。

それと同じように、

良い問いかけは、思考の幅を広げますし、

良くない問いかけは、思考を停止させます。

相手に合わせた問いかけを考えることが

部下の潜在能力を伸ばす上で重要なことなのです。

当社では

・質問

・問いかける

ということの違いを

当社なりに整理しています。

質問は、質問する人が、質問した人が

知りたいからおこなうもの。

問いかけは、問いかける人が、問いかけられた人に

考えてもらいたいからおこなうもの。

つまり、

質問は、自分中心。

問いかけは、相手中心。

という意味合いで使っています。

この使い方が正しいかどうかは分かりませんが、

「質問を使って育成する」と伝えると、

どうしても自分、上司中心の質問に

なりがちになります。

それは、事実のほか、

部下の意見・理解度・納得度など

・知りたい

・確認したい

という上司の願望によるものです。

「質問する」「問いかける」そして

更には、「気にかける」という言葉もあります。

それは、上司から部下に対して

・心配している

・気遣っている

というところから、「大丈夫？」「大変？」

といった問いが生まれます。

問いかけは、上司から部下に

考えさせる、気づかせることに

重きを置いています。

例えば、

「今の現状をどう思う」

「今後の目標はどこまで設定した方がよい？」

「その目標を達成するにはどうした方がよい？」

といった問いかけを投げかけることで、

・部下に考えてもらう

・部下に気づいてもらう

ということを念頭に置いています。

これらは一般にすべて質問と呼ばれています。

しかし、

・質問

・気にかける

・問いかける

と分けてみれば、自分がどういうことを

尋ねているのかが見えてきます。

「問いかける」ことで、部下が育つ～中小企業の人材育成術～

人は誰から問いかけると、

どうなるでしょうか？

仕事の場面においては、

例えば、

「改善できること何かあるかな？」

「効率化についてどう思う？」

そういう問いを掛けられると

多くの人は自然と考え出し始めます。

部下に指示命令することではなく、

問いかけることで部下が成長していきます。

指示命令はティーチング（教えること）

問いかけはコーチング（導くこと）

こういう話をすると

「なんだ質問のことか・・・」

「よく部下に尋ねているよ」

と思う方もいらっしゃるかも知れません。

当社では

・質問

・問いかける

ということの違いを

当社なりに整理しています。

質問は、質問する人が、質問した人が

知りたいからおこなうもの。

問いかけは、問いかける人が、問いかけられた人に

考えてもらいたいからおこなうもの。

つまり、

質問は、自分中心。

問いかけは、相手中心。

という意味合いで使っています。

正しいかどうかは分かりませんが、

「質問を使って育成する」と伝えると、

どうしても自分、上司中心の質問に

なりがちになります。

しかし、上記の話をして、実際部下に

問いかけてもらうと、相手、すなわち部下中心の問いかけ

になります。

部下に、

・自分の会社のこと

・自分の部門のこと

・自分の業務のこと

・自分の成功のこと

を考えてもらい、レベルアップしてもらいたいときに

「問いかける」ことを意識していくと

部下は「自分で考え行動する」ようになり、

そういう人が集まると、自発的に動く組織になっていくのです。

次回から問いかけるということについて

当社なりの考え方をお伝えしていきます。

とある会社の人材育成の仕組み作りを

お手伝いしています。

人材不足の中、今いる社員が

成長することが重要課題である会社からの

依頼も多く頂いています。

人材育成の計画作成においても

「分ける」力が重要です。

配属されて例えば、

・１ヶ月後に

・半年後

・１年後

・２年後

など時間に分けて成長した

目安を考えていきます。

その時間を基準にした目安を

考えていくときに、

・どのようなスキル

・どのような知識

を習得してもらいたいかを

分けて整理することが

上司・先輩がなすべきことです。

「はやく一人前になって欲しい」ということばかり言っても、

部下には思いは伝わっても、どう実現していいか分かりません。

そのためには、ゴールを明確に設定する「分ける」力が

必要なのです。

その仕組み作りでは、分けるコツをお伝えすることで

部下との具体的な目標設定ができるようになりました。

「分ける」ことに関心がある方は

以下の書籍も参考になると思います。

当社が中小企業の人材育成で

推奨している「分ける」力。

「分ける」意識。

数々の経営者・経営幹部と

仕事をさせて頂いた中で、

この「分ける力」は、仕事がデキる方が

意識的に・無意識的にやっていらっしゃる

ことに気づきました。

この「分ける力」とは、

・段取りなどのスケジュール

・報連相などのコミュニケーション

・営業などプレゼンテーション

などに活用できます。

人材育成や研修をご依頼頂く中では

「段取り力をあげたい」

「コミュニケーション力をあげたい」

などのご依頼を頂きます。

これは、スマホやパソコンでいう

アプリ（アプリケーション）です。

アプリを動かすためには、

ＯＳがしっかりしていないと動きません。

仕事におけるＯＳの１つに、「分ける」力

が必要ですし、それを意識しないと、

いくらアプリを学んでも使いこなすことができません。

例えば、

段取りについては

・仕事のゴールを考える

・ゴールに向かう手順を考える

・各手順において、必要物や懸念点などを考える

といった流れがあります。

これも「分ける」力が必要になります。

・ゴールを考える際に、合格レベルと不合格レベルで分ける

・合格レベルのゴールに向かうための手順を分けて考える

・進めて行くに当たっての懸念点などをポイントに分けて考える

といったことです。

アプリを学んでも、上手く生かし切れない方は

ＯＳである「分ける」ということをまず学ぶことを

オススメします。

分けることにご関心がある方は以下をご参照ください。

中小企業が家業から企業に転換していく中で、

１人の方が複数の業務を担うことがあります。

例えば、営業の方が商品企画をしたり、

事務の方がホームページデザインを

担当したりすることなのです。

優秀な方であればあるほど

複数の業務を担当することがあります。

もちろん家業の時でも、１人の方が

複数の業務を担うことはあります。

しかし、その時には経営者が全て指示を

出していたので、社員の方の仕事の状況は

すべて経営者が見ていた状況になり、

複数の業務を担当しても、優先順位は

経営者が判断することになります。

しかし、企業化に向かうと、社長以外にも

管理者・監督者が増え、複数の業務について

それぞれの管理者・監督者が違う場合、

ワンマン・ツーボスの状態となります。

すなわち、１人の部下に２人のボスです。

もちろん、３人のボス、４人のボスになることすらあります。

私も最高でワンマン・フォーボスの状態がありました。

このような状態は、複数の業務の組み合わせ以外にも

・通常業務と、委員会活動・プロジェクト活動

・直属の上司から言われた仕事と、社長から直接言われた仕事

などワンマンツーボスの様々な状態が考えられます。

ワンマン・ツーボスのメリットとしては、

・部下の時間の有効活用

・複数の業務を通じた部下の育成

などが挙げられます。

一方、ワンマン・ツーボスのデメリットとしては、

・複数の上司から指示されることで

  自分の仕事の優先順位がつかなくなる

・時には、部下の能力を超えたオーバーフロー状態

  になってしまう

ということが挙げられます。

ワンマン・ツーボスそのものは、悪くは無いのですが

運用するには、(1)業務の内容、(2)上司部下の力量が

ポイントになってきます。

例えば、

(1)業務の内容

　・部下がそもそも時間内にこなせる内容であるか？

　　（明らかに業務過多にならないか？、同時並行でこなせるか？）

(2)上司・部下の力量

　・部下が２つの指示をこなせる能力があるか？

　　（混乱しないか？、同時並行で業務ができるか？）

　・ワンマン・ツーボスにおける部下の指示が適正か？

　　（ワンマン・ツーボスを踏まえた適切な業務指示をしているか？）

　・２人の上司の間のコミュニケーションをちゃんとおこなっているか？

　　（部下が業務過多にならないように配分や優先順位を考えているか？）

　・２人の上司が部下を見守る姿勢はあるか？

　　（丸投げ状態で、部下の様子を見守ることを放棄していないか？）

といったことを検討する必要があります。

組織の活性化・効率的な業務の遂行という目的で、

１人が複数の業務をおこなうことは重要なことですが、

ワンマン・ツーボスのポイントを踏まえながら

運用し、部下を見守っていくことも重要です。

先日、習慣についてお話しする機会がありました。

私が習慣にすることを、特に意識しはじめたのは、

コンサルティングに加えて研修の業務をおこなうように

なってからです。

「知識やスキルを学んでも、

　実践していない・実践できない」

すなわち、

「知っているけど、実践できない」

という壁を乗り越えるには、習慣にする

ということが重要だと改めて感じたからです。

そこで、最近探した習慣に関する名言を

お伝えしたいと思います。

まずは、人は習慣の生き物と思わせるものです。

■人間は理性の生き物でもなければ、

　本能の生き物でもない。

  人間は習慣の生き物である。 

　（米国の哲学者・思想家 ジョン・デューイ）

■最初に人が習慣をつくり、

　それから習慣が人を作る

　（英国の詩人 ジョン・ドライデン）

人は誰でも怠け癖だと言われています。

その怠け癖が故に、良い習慣が身に付かない

ということあります。

■この世の不幸は、良い習慣を諦めるほうが、

　悪い習慣を諦めるよりも、ずっと簡単だ

　ということにある

（英国の小説家　モーム）

しかし、変化するには、新しいスキル・マインド

を習慣にしないと行けません

■変化するには、古い習慣を新しい習慣に

　置きかえねばならない

　（アメリカの作家　ピーターソン）

最後に、アメリカの経営コンサルタント　

ピーター・ドラッカーによる習慣と成果についてです。

■成果をあげる人に共通しているのは、

自らの能力や存在を成果に結びつける上で、

必要とされている習慣的な力である。

私の知る限り、知能や勤勉さ、想像力や知識が

いかに優れようと、そのような習慣的な力に欠ける人は

成果をあげることができなかった。

成果をあげることは一つの習慣である。

習慣的な能力の蓄積である。

習慣的な能力は、常に習得に努めることが必要である。

習慣になるまで、いやになるほど反復しなければならない。

（アメリカの経営コンサルタント　ピーター・ドラッカー）

私自身、よい習慣しか身に付いてないと

胸を張って言い切れませんが、悪い習慣をなくし

良い習慣を身に付けようと上記の名言を見て

心を新たにしました。

最近、書籍・雑誌そして、インターネットの記事等で

OODAという言葉をよく見るようになりました。。

OODAについては私自身勉強中ですが、

OODAとは

Observe（観察）：「みる」

Orient（状況判断、方向づけ）：「わかる」

Decide（意思決定）：「きめる」

Act（行動）「うごく」

の頭文字をとったものです。

そして、PDCAは古く、これからはOODA

という見方があるようです。

PDCA とは計画作成・実行でよく知られた考え方で

P（plan：計画）

D（Do：実行）

C（Check：確認）

A（Action：修正）

です。

では、PDCAとOODAではどんな違いがあるのでしょうか？

PDCAが計画から始まるのに対し、

OODAは観察から始まるところが

異なると言われています。

しかし、計画を立てる時は、大なり小なり

周りのことや自分のことを「観察」するということは

行なっているわけであり、観察したあと「方向づけ」して

「意思決定」をした結果が計画とも言えるのです。

すなわち OODA の「OOD」は、

PDCAの「P」にあたるものであり、

Pをより細かく分けたものとも言えます。

一方で PDCAの「D」とOODAの「A」は「実行」に相当し、

PDCAの「C」「A」はOODAにないもの、もしくは

OODAの「OOD」とも呼べるかも知れません。

ここでお伝えしたいことは PDCA と OODA の

使いやすさや優劣を検証したいのではなく、

この2つは現状把握～計画立案～実行～検証というステップを

 お互い何らかの視点で「分けた」違いに過ぎない

という見方をお伝えしたいのです。

PDCA の Pで、きちんとした計画ができる場合もありますし

検討が不十分であれば、 OODAのOODの視点で考えてみると

筋が良い計画ができる場合もあります。

重要なことは、これらのフレームワークに大切にしながらも、

振り回されるのではなく、自分でステップや物事を「分ける」

ということであり、この「分ける」力が仕事力を上げることおいて

重要だと考えています。

当社でおこなう人材育成のテーマとして「分けて」考え、行動する

ということをお伝えしています。

そのようなことに関心がある方は以下の書籍が

参考になるかも知れません。

複数のクライアント企業で、業務改善の取り組みを

おこなっています。

今の業務の状況を見える化しながら

現状を把握しています。

現状の業務の仕方は、過去の歴史の積み重ねです。

過去に

・お客様の要望に対応しようとしたら

・社長や役員から言われたから

・以前、トラブルがあって改善したから

・ミスを少なく、短時間でできるようにしたから

といった何らかの背景で成り立っています。

しかし、そういったことがある意味

「つぎはぎ」だらけになっているのも事実です。

その結果、

・その業務にかかる人手や時間が減らない

・間違いやミスが多発する

・今となっては無駄な作業が発生する

などの良くない面が残っているのも事実です。

そこで業務改善の取り組みをおこなうと

一生懸命に業務している社員さんの側は

・今までこれでやっているから

・今のやり方でそれほど困っていないから

・過去に誰かにそう言われたから

という現状維持に向いてしまい、業務改善の意識が

芽生えないことがあります。

それは、社員さんの問題と言うよりも

過去の歴史の積み重ねを大切にしているからです。

そこで、その取り組みでは、その積み重ねで

つぎはぎになったものを整えることをお伝えしています。

変化する環境に合わせて会社で新しいことをやろうとすると、

ある程度、時間的余裕がないと実現できません。

その為に、業務改善の取り組みは重要なのです。

そこで、社員の方に持ってもらいたい視点として

・その業務は、そもそも何のため、誰のためにやっているのか？

ということをお伝えしています。

その時に「そもそも」「本来」という

前置き言葉をつけて考えてみると

現状維持の考え方から抜け出しやすくなります。

何かを変えることは大変ですが、現状維持の考え方は

私を含め多くの方が持っているため、意識して

思考を変えることが、将来の経営を担う管理職や次世代リーダー

にとって重要です。

ピーターの法則とは、

「自己の能力の限界に達するといずれ人は無能になるという法則」

です。

考案者は、ローレンス・J・ピーターで、

その著書「The Peter Principle」

で提唱されたものです。

例えば、

営業成績が優秀な方が、

営業課長になり、営業部長になり

事業部長になっていく過程で、

本来、評価されていた営業力から

マネジメント力が求められ、

そして、

戦略立案力や計数管理力など

幅広い知識・スキルそして

経営幹部としてのマインドが求められます。

ピーターの法則とは、その

知識・スキルそしてマインドが身に付かず、

無能状態に陥るとしています。

当社のメインである、中小企業の

経営幹部・管理職の育成の中でも、

ピーターの法則にならないように、

現職の経営幹部・管理職や次世代リーダー

の育成をおこなっています。

その中で改めて感じるのが、

ポジションが上がるということは、

今までやってきたことが活かされにくい

場面も多分にあると言うことです。

例えて言うなら、

今までやっていたスポーツやゲームから

全くルールの異なるスポーツやゲームに

チャレンジすることに近いかも知れません。

柔道で優秀だった方が、

水泳でも力を発揮できるか？

そして、将棋でも力を発揮できるか？

ピーターの法則を打ち破るには、

ポジションが変わったステージで

どうルールが変わってそのルールで勝てるように

どれだけ自分を変えられるかだ大切だと考えています。

中小企業の経営幹部・管理職育成で

部下との関わり方についてご相談を受けること

があります。

そこで、参考になるのが、経営学で有名な

ハーバードビジネススクールの

テレサ・Ｍ・アマビール教授の研究です。

その研究では、「小さな一歩が重要だ」

と明らかにしています。

アマビール教授は、人々が仕事において

高い「やる気」を示し、もっとも創造的かつ

生産的で幸福にになれるのは、

「有意義な仕事において、小さくてもよいので

進歩（前進）を実現できている状態」

であると述べています。

つまり、小さな一歩（小さな進捗）を実現し、

それが認められている状態が大切なのです。

中には、小さな一歩を部下本人が認識し

自分でその成果を認め、モチベーションを

上げる部下もいらっしゃれば、上司から

成果を認められ、モチベーションを上げる

部下もいらっしゃいます。

是非、部下の仕事の小さな一歩をしっかり

見て上げることを意識しましょう。

管理職・次世代リーダーの育成をおこなっている中で

業界問わず、

・今日・明日を考えるスタンスから、

・１週間先

・今月・来月

・半年

・今年

など長い時間軸をいくつも持ちながら、

考えるように意識させ、研修しています。

現場での業務に携わると、当然ですが

今日・明日の

・売上目標

・顧客対応

・納期管理

・トラブル対応

などに意識が向いてしまいます。

しかし、今日・明日の事ばかり

対応していても、会社が成長しない

ことがあります。

ひょっとしたら、早めに１週間先や今月・来月の

対応していたら、今日・明日のバタバタがなかった

かも知れません。

７つの習慣でも次のようなことが書かれています。

ーーー

森の中で木を倒そうと、一生懸命ノコギリをひいているきこりに出会ったとしよう。

「何をしているんですか」とあなたは訊く。

すると「見れば分かるだろう」と、無愛想な返事が返ってくる。「この木を倒そうとしているんだ」

「すごく疲れているようですが．．．。いつからやっているんですか」あなたは大声で尋ねる。

「かれこれもう五時間だ。くたくださ。大変な作業だよ」

「それじゃ、少し休んで、ついでにそのノコギリの刃を研いだらどうですか。

そうすれば仕事がもっと早く片付くと思いますけど」あなたはアドバイスをする。

「刃を研いでいる暇なんてないさ。切るだけで精一杯だ」と強く言い返す。

ーーー

経営幹部・管理職になる方は、

少し先の未来を見る力を少しずつ

つけていく必要があると考え、

研修だけでなく、目の前の業務改善を

一緒に考え、少しでも先のことを考えてもらう

ようにお伝えしています。

前回、仕事でゴール（目標）が大きすぎる場合は、

中間ゴールを設定するということをお伝えしました。

仕事のゴールが大きすぎたり、

見えにくかったりすると、

通常業務の忙しさと相まって

手がつけられない状態になります。

そこで中間ゴールの設定

をオススメしました。 

こちらのブログです。

その考え方と似て非なる、考え方として

ソフト開発やアプリ開発で言われる

ベータ（β）版という考え方があります。

ベータ（β）版（BETA）とは、そもそも

ソフトウェアの正式版(製品版)を発売・

配布する前に試用のために提供される、

開発途上のテスト版のことです。

ベータ版を実際に使ってみて不具合や

不適切な箇所がないか利用者に評価して

もらいます。

詳しくはこちら。

中には、正式版ということを意識せず

「常にベータ版」という考え方で

常に機能追加したり、改善したり、見直したり

するということもあります。

私はIT業界にいたので、ベータ版や

バージョンアップなどの考え方に

馴染んでいる方ですが、業界が違うと、

違和感がある方もいらっしゃいます。

ゴールは最初から明確に具体的に

設定するべきだという考え方です。

もちろんそれも正しい考え方です。

しかし、それにこだわっていると、

なかなか前に進めなかったりすることも

よく見受けられます。

ベータ版の考え方は、紆余曲折を

繰り返しながら前進していくので、

遠回りだという印象もあるかも知れません。

しかし動いてみて、初めて分かることもあります。

前回のブログも含めて、

ゴール設定にはいろんな考え方があります。

自分に馴染みのない考え方も受け入れ、

やってみることも時には必要だと思います。

中小企業の経営幹部・管理職育成をおこなっている中で、

今までやったことがない仕事・プロジェクトを進める

難しさを改めて感じることがあります。

一般社員の場合は、決められた業務、

いわゆる、定型業務をおこなうことが中心です。

一方、ステップアップして管理職・経営幹部になると

非定型業務をおこなうことが中心になってきます。

例えば、新規事業の立ち上げや、

原価低減など新規プロジェクトなどです。

それは、これまで自分自身、会社も

経験したことがないため、自分なりに

試行錯誤しながら、ゴールに向かうこと

が重要になります。

その時にゴールが大きすぎたり、

見えにくかったりすると、

通常業務の忙しさと相まって

手がつけられない状態になります。

そこでオススメするのが、

中間ゴールの設定です。

最終ゴールに到達するために、

途中のゴール、中間ゴールを設定してみるのです。

その中間ゴールの設定の考え方には、２つあります。

（1）最終ゴールに向けた行程の途中をゴールとする

　例えば、山登りでいうと、頂上の前の３合目・５合目

（2）最終ゴールの前に、別のゴールを設定する

　同じく山登りでいうと、富士山登山の前に、別の山に登ってみる

通常は(1)で中間ゴールを設定することがありますが、

時には(2)でもよいケースがあります。

それは、非定型業務の新規事業や新規プロジェクトの場合、

・一度決めたゴールが変わるケースもあり、

・また別のゴールでも実はＯＫだったというケースもあります。

ゴールがを決めていたとしても、実行に移しながら現実を見て、

ゴール設定し直すという場合もあるのです。

山登りでも、

「最短距離が最も早く行ける道とはかぎらない」

といわれるそうです。

それは、最短であっても道のりが険しく

体力的に厳しい行程である場合もあるからです。

最終ゴールだけ見ていたら、時間や手間がかかるケースもあり、

結局進んでいないこともあります。

一歩でも進めば景色が変わります。

景色が変われば、見方も変わるので、

結果的に最終ゴールに届きやすくなります。

時には中間ゴールを本来目標をちょっと違うところに

設定してみて、進んだ景色を見てみるということも

大事になのかも知れません。

その時に、中間ゴールを分けて考えるスキルが重要になります。

以下のコラムも参考になると思います。

中小企業の人材育成の一環として

「分ける」は「分かる」研修

をおこなっています。

「分ける」は「分かる」

という教育の考え方があります。

ビジネスも同じで、

多くの情報がある中で、

その情報を自分なりに分けて、

整理することはよくあります。

例えば、

・営業日報

・会議の議事録

・クレーム対策書

・現場での問題解決

などでも、いろんな情報を整理して、

分けて見出しをつけてまとめていくことが

重要になります。

「分ける」は「分かる」研修においても

自分の考えなどを付箋にたくさん書き出して、

まとめていくワークをおこないます。

ＫＪ法と呼ばれる手法を使って

多くの意見・アイディアを

グループ化していきます。

その時に情報を

・どのような観点で分けてグループ化するか？

・そのグループに合わせて見出しを作っていくか？

という点が重要とお伝えしています。

この分けて見出しを作るスキルは、

職種によって、必要な仕事

そうでない仕事がありますが、

実は、ポジションが上がっていく

につれて、いずれ必要になるスキル

と思っています。

というのも、ポジションが

上がっていくと、自分の考えを

まとめる・伝えるときに、

自分なりに整理できていないと

相手に伝わりませんし、作業するというより

「考える」ことがポジションが

上がるにつれて多くなっていきます。

朝礼で話す内容を整理したり、

商談でもどの順番から話すと

相手に伝わりやすいかを考える時に

ＫＪ法を使って、分けて見出しを

つけることをオススメしています。

話がまとまらないときには、

是非やってみてください。

当社では、中小企業の社員育成を目的に

「分かる」は「分ける」研修をおこなっております。

「分かる」（理解する）

　は

「分ける」（分解する・分類する）

ということ。

自分自身が会社員時代でも、

コンサルティング先においても

仕事がデキる方を見ると、

自分の仕事・問題解決・計画を

「分けて」

思考、分析、行動、判断

しているのです。

その「分ける」ということを

・意識的に

・無意識的に

やっていらっしゃいます。

それはその方の発言を聞くと

思考、分析、行動、判断が

自然と分けていらっしゃるのです。

人はどうやって学び実践するかという

学習の４段階というものがあり、順に

(1)知らないから、できない状態：無意識的無能

(2)意識しても、できない状態　：意識的無能

(3)意識して、できる状態　　　：意識的有能

(4)無意識でも、できる状態　　：無意識有能

があります。

ちなみにこれも、

・無意識⇔意識

・有能⇔無能

に分けて４パターンになっています。

仕事がデキる方は、分けるということを

(4)無意識でも、できる状態

だと思います。

先日の研修でも、受講生の管理職・一般社員の方から

・これまで分けるということを考えず

　考え、発言していた

などの

(1)知らないから、できない状態

だとおっしゃっていました。

これから、

(2)意識しても、できない状態　：意識的無能

(3)意識して、できる状態　　　：意識的有能

を超えて、

(4)無意識でも、できる状態　　：無意識有能

になるように実践してもらい、レベルアップを期待しております。

当社でおこなっている

５Ｗ１Ｈ徹底活用研修

報告・連絡・相談の５Ｗ１Ｈ

だけでなく、

仕事全般における５Ｗ１Ｈ

について学んでもらいます。

その研修の中で

仕事を依頼するときには

・依頼する背景・目的

・仕事のゴール

をしっかり伝える

ということをお話ししています。

５Ｗ１Ｈでいうと

・依頼する背景・目的（ＷＨＹ）  

    (なぜその仕事をする必要があるのか？)

・仕事のゴール（ＷＨＡＴ）

　（その仕事をどこまでおこなうか合格レベル）

にあたります。

時間がないときには、ついつい

・やってほしいこと（ＨＯＷ）

だけ伝えてしまいがちですが、

依頼を受ける方からすれば、

・依頼する背景・目的（ＷＨＹ）

・仕事のゴール（ＷＨＡＴ）

がないと、腹落ちししませんし、

その仕事をどの水準までやるべきかが

見えないのです。

これを実践して頂いた管理職の方から

今までは、部下に対して

・やってほしいこと（ＨＯＷ）

しか伝えていなかったけれども、

・依頼する背景・目的（ＷＨＹ）

を伝える事で、同じ方向性・想い・熱量になり

・仕事のゴール（ＷＨＡＴ）

を伝える事で、こちらが期待した成果を

部下がやってもらえるようになった

とお話し頂きました。

仕事において、依頼する背景とゴールを伝えることは

発信者の発信力が高まるだけではなく、

受信者の受信力・仕事力も高まるのです。

5W1Hというシンプルな考え方を

ちゃんと活用すれば、社内のコミュニケーションは

ずいぶんと変わるのです。

ご自身そしてチームのメンバーの仕事力をアップさせたい方は

以下の書籍が参考になると思います。

現在、複数のクライアント様の

管理職・社員の方に「分ける」という

ことを意識して日々の業務をおこなって

もらっています。

教育の現場では

「分かる」（理解すること）

　は

「分ける」（分解・分類すること）

とも言われます。

例えば、社員の方なら

・報告・連絡・相談で「分けて」説明する

・今週の仕事の段取りを「分けて」計画する

・議事録・企画書作成で、必要項目を「分けて」作成する

例えば、管理職の方なら

・部下に仕事をお願いするときに

　部下のレベル合わせて「分けて」指示する

・売上が上がらない要因を「分けて」考える

・新規プロジェクトの計画をステップを「分けて」考える

これまで様々な中小企業の人材育成

に関わってきましたが、

能力の高い社員・管理職の方は

意識してもしくは、無意識に

「分ける」ということを

自然に行えています。

一方で、十分に考え切れていない人は

「分ける」という作業が

苦手かほとんど意識していません。

社員研修・管理職研修で、

お伝えする知識・スキルは違いますが、

どれも分けられている、すなわち

分解・分類されているものです。

それを時には活用しつつ、時には鵜呑みにせず

最終的には、目の前の出来事・状況を見て

自分で「分ける」スキルを身に付けることが

重要だと考えています。

クライアント様にて

５Ｗ１Ｈ徹底活用の研修を

おこなっています。

第１日目の研修を踏まえて

日常業務で実践したことを

第２日目で振り返って

頂くようにしています。

とある社員の方は、

今まで漠然と聞いていた指示を、

５Ｗ１Ｈの視点で聞くと

・何が明確になっていて

・何が明確になっていない

を分けて話を聞くことができ、

明確になっていない点を

聞き返すようになった

との感想をいただきました。

相手の話がいつも情報量が

十分とは限りません。

そこで、自分の頭の中のタンスに、

どの情報が入って、どの情報が

入っていないのかを確認することが

情報整理と言えます。

特に仕事の場合では、

情報の受信・発信では

５Ｗ１Ｈがその基本なのです。

この５Ｗ１Ｈを皮切りに

「分ける」ということを意識して

もらうようにします。

例えば、

・時間（午前・午後）で分ける

・暫定対策・恒久対策で分ける

・機械・人・方法・材料（４Ｍ）で分ける

などです。

情報を受信・発信するときに、

頭の中の

・どのタンスを使って分けるか？

・そのタンスで十分なのか？

を考えることが仕事力をアップさせる

ポイントなのです。

前職時代の先輩と

久しぶりに会話している中で

どの職場においても

どの職位においても

仕事がデキる人の

要素の一つとして

「分解力」

があることが共通の

認識になりました。

仕事がデキる方は

・仕事の段取りでも

・口頭のコミュニケーションでも

（受信する・発信する）

・報告書や提案書などの活字でも

・スケジュールの作成でも

きちんと内容や項目が

分けて整理されているのです。

実際当社がおこなっている

幹部社員の育成でも

さまざまな会社の問題解決や

取り組むべき事について

「分解する」こと

を意識しながら

人材育成をしています。

分けることを習慣にするには

すでに分けられたものを

活用することがその一歩です。

例えば、２つに分けられた例は

・意見と事実

・目的と手段

・原因と結果

など

３つに分けられた例は

・過去・現在・未来

・ヒト・モノ・カネ

 ・ムリ・ムラ・ムダ

などです。

フレームワークと呼ばれるものは

世の中に多くあり、２つ、３つのほか

４つ、５つ以上に分けたものなどもあります。

このように、すでに分けられたものを

活用しながら日々の仕事を進めていく一方で

目の前の出来事やこれから取り組むことを

「自分なりに」分けてみるという訓練を繰り返す

ことをオススメしています。

この分解することを習慣にすることが

日頃の仕事の進め方や

円滑なコミュニケーションの

レベルアップに繋がっていくのです。

特に日常現場であると、仕事の段取りがよい方は

必ずやるべき事を細かく分けています。

「段取りをちゃんと考えてよ」

といっても大雑把な人には伝わりません。

例えば、「自分が行動できるまで、

行動を細かくステップを分けてみて」

など「分ける」ことを意識させるのも

1つの考えです。

もちろん段取りに限らず、報連相、報告書作成

などにも「分ける」は使えます。

「分ける」ことに関心がある方は以下の書籍が参考になると思います。

クライアント様にて、

中長期のビジョンを

お話しすることがあります。

例えば、５年後に

・売上をどのくらいまで伸ばしたいのか？

・新商品をいくつ出したいのか？

・新規事業を何をしたいのか？

といったことです。

その時に合わせて、５年後の

組織図を考えてもらうことがあります。

５年経てば、

社長自身５歳、年をとるだけでなく、

社員の方も５歳、年をとります。

その時にどういう組織

にしておきたいのか？を考えることで、

そのビジョンがよりリアルになるだけでなく、

そのビジョンに向けた、複数年の取り組みも

明確になります。

先日もとあるクライアント様の

社長に５年後の組織のイメージを

考えてもらい、そのための人事の

見直しや取り組むべき育成プラン

を考えてもらいました。

５年後、会社のビジョンを考える中で、

どういう組織図になるのかということを

を考えることは、その組織図に至るための

内部固めの道筋を考えることになるのです。

経営戦略・マーケティングで

出てくるフレームワーク。

「考える時の枠組み」ということで、

フレームワークを使って考えると、

整理して考えやすくなる

というものです。

フレームワークには

例えば、

・SWOT分析

・3C分析

・4P

などがあります。

それ以外にもいろいろな

フレームワークがあり、

今でも新しいフレームワークが

開発されています。

そこで、

それらの多種多様な

フレームワークを使いこなそう

と考える人がいます。

私もその１人でした。

しかしながら、それを

使いこなしたからと言って

必ずしもよい解決策が生まれる

ワケではありません。

むしろ、そのフレームワークに

こだわりすぎて、自分の思考が

抜け出せなくなることすらあります。

なので、私はフレームワークは

次のように考えています。

世の中で知られている著名な

フレームワークは逸品であるものの

あくまで１つの例に過ぎない。

なので、

あらゆるフレームワークを学び、

場面場面で使いこなすというより、

素晴らしいフレームワークの

特徴や本質を自らフレームワークや

筋のよい分け方を見出すことに

活用することの方が実践の場面において

最適かつスピーディーな答が出ると思うのです。

フレームワークを使いこなすという

フレームワーク志向に陥らず、

自らの視点でフレームワークを作り出す

もしくは、筋のよい分け方をおこなう

ことに当社の幹部人材育成に力点を

置いています。

当社では、家業から企業を目指す

後継者・経営幹部・社員育成を

おこなっています。

それぞれのレベルアップに向けて、

単なる経営知識の習得に留まらず

会社の課題をどう改善していくかを

考えてもらいます。

課題解決に向けて改善策を考え、

実行し振り返るという実践を

繰り返して行きます。

その中で、参加者の頭の混乱を

なくすために、「分ける」

ということを意識しています。

それは

・現状を分けて、整理する

・原因を分けて、整理する

・対策を分けて、整理する

・実行スケジュールを分けて、整理する

ということです。

分けない状態で薦めると

頭の中がもやもやしたり、

ぐちゃぐちゃになったりと、

前に進みません。

そこで「分ける」という

ことをまずは習慣づけ

をしてもらいます。

そこには

「事実」と「意見」を分ける

「５Ｗ１Ｈ」で分ける

「フレームワーク」で分ける

ということも合わせてやっていきます。

要所要所で「分ける」技術

を身につけることが、

実は後継者・経営幹部・

社員のレベルを上げる

１つの重要なポイントなのです。

業種問わず、社員の方の

受信力・発信力を向上するための

５Ｗ１Ｈ徹底活用研修。

クライアント様の中には、

外国人技能実習生がいらっしゃる

会社様もあります。

実はそこでも５Ｗ１Ｈは

活用できるのです。

日本語は、省略できる言語です。

例えば、「あれ、やっておいて」

という日常の業務でおこなわれている会話では、

英語や中国語だと主語が必要になります。

外国人にとっては、

省略が多い日本語は

難しいと思います。

そして、その極みとなるのが

「あうんの呼吸」

言わなくても察する文化です。

しかし外国人にとっては、

察することができないケースが

多いと思います。

だからこそ、外国人には

５Ｗ１Ｈでしっかり伝えないと

いけません。

先日、研修したクライアント様でも

話すことが苦手だから、製造部門で

働いているものの、外国人と接するためには

自分自身の発信力を鍛えないといけない

と研修を通じながら再認識されたようです。

社員の受信力・発信力が高まれば、

報告・連絡・相談のレベルが格段に上がり

外国人のみならず、日本人との

自然とコミュニケーションはよくなり、

コミュニケーションのムダはなくなるのです。

当社では社内の受信力・発信力アップするための

５Ｗ１Ｈ徹底活用研修（講師派遣型）をおこなっています。

５Ｗ１Ｈ徹底活用では

ホウレンソウ（報告・連絡・相談）だけでなく

「聞く・質問する・整理する・考える・伝える」

ための５Ｗ１Ｈを学んでもらいます。

このワークを通じて

社員の方の発信力・受信力を高めること

を目的にしています。

先日も、とある企業様にて

５Ｗ１Ｈの研修をおこないました。

その研修では、

相手（顧客・上司）にとっての

「目的（ＷＨＹ）」

「ゴール（ＷＨＡＴ）」

を考えられる方が、

気が利く人ということ

をお伝えしました。

すると、

オブザーブしてくださった

人事担当の役職者の方も

同感してくださり

「目的（ＷＨＹ）」

「ゴール（ＷＨＡＴ）」

を考えられる方が、

仕事で先回りできる人だ

とおっしゃってくださいました。

仕事が出来る方というのは

シンプルですが、

「目的（ＷＨＹ）」

「ゴール（ＷＨＡＴ）」

の２つの思考でものごとを

考えている方であり、

「目的（ＷＨＹ）」

「ゴール（ＷＨＡＴ）」

の２つをを考えることが、

伸びる人材の要素だと考えています。

経営者からのお悩みとして、

「社員がホウレンソウをしない」

ということがあります。

ホウレンソウは

報告・連絡・相談の

略です。

経営者としては、

社員からタイムリーに

報告・連絡・相談

をしてもらいたいものですね。

では、社員の方が

ホウレンソウしない理由は

どこにあるのでしょうか？

それは、

社員の方がホウレンソウを

・出来ない理由

・しない理由

があると思います。

できない理由は、

ホウレンソウといった

情報発信の型を学んでいないから

何をどうホウレンソウしていいのか

分からないのです。

一方、

しない理由は、

その人の思考スタイルに

あります。

当社の５Ｗ１Ｈ徹底活用研修は

ホウレンソウを含めた

情報の発信力・受信力の

向上を図ります。

また、ハーマンモデル研修では、

ホウレンソウを含めて

自らの思考スタイルを知り、

どういうホウレンソウを

自らがしていて相手に合わせた

ホウレンソウのコツを学びます。

この２つの研修を通じて、

社員の聞く・質問する・整理する・

考える・伝えるなどの力を底上げを

おこなっていきます。

中小企業の組織づくりを支援する中で、

一部の方が「聞く・整理する・考える・伝える」

コツを十分に理解していないことがあります。

コツと聞くと習得に時間が

かかるように聞こえますが、

「聞く・質問する・整理する・考える・伝える」

ための「骨組み」「項目」

と言ってもいいかも知れません。

それを知らないが故に、

非常にいいアイデア・見方にもかかわらず、

考え方・伝え方が不十分なため、

例えば、社長に報告や提案した際にも

社長から

「何を言いたいのか、分からない」

と言われるシーンがあります。

そこで、当社では、

「聞く・質問する・整理する・考える・伝える」

ための「骨組み」「項目」として

５Ｗ１Ｈを活用することを

オススメしています。

５Ｗ１Ｈ。

（Who、When、Why、Where、What、How）

中小企業では多くの方が聞いたことあるものの

使いこなせていないのが現状だと思います。

５Ｗ１Ｈ徹底活用では、

単なる報告というレベルに留まらず

５Ｗ１Ｈという項目分けを活用して、

「聞く 整理する 考える 伝える」コツを

深く学んで頂きます。

例えば、その仕事を、

・誰が

・何の目的で

・どこで

・何をどこまで

・どうやって

ということを掘り下げて

考えてもらいます。

単純なようですが、

５Ｗ１Ｈなどの項目に分けて

「聞く・質問する・整理する・考える・伝える」

ことに慣れることが

仕事で使う

・情報の発信・受信

・問題解決

・提案

ができるようになる第一歩なのです。

それが、仕事力アップ・生産性アップに

繋がると考えています。

５Ｗ１Ｈ徹底活用研修は、

社員の方の仕事力アップ

を狙いにしています。

そもそも仕事力とは

どういうものなのでしょうか？

業界・職種によって

様々な仕事があります。

その仕事を完成まで

もっていく様々な力を

仕事力です。

その中で、特に重要なのが、

ゴールを設定する力です。

様々な仕事であっても、

それぞれの仕事には

・見えるゴール

・見えないゴール

という２つのゴール（到達点）

があります。

見えるゴールとは、

完成の姿が、事前に

目に見えて分かるもの。

例えば、完成した見本が

あるような場合です。

一方で、

見えないゴールとは、

完成の姿が、事前には

分からないもの。

企画書など、これから

作成して完成させて

いくものです。

それには、過去の作成例

などが参考になるかも知れません。

見えるゴールであろうと

見えないゴールであろうと、

ともに重要なのが、そのゴールを

設定し、関係者と共有すること。

その力がなければ、

上司から言われたことの

真のゴールが設定できず、

結果として、

言われたことしかできない

方になってしまいます。

その力をつけていくために

５Ｗ１Ｈで仕事を考えていくことが

重要なのです。

５Ｗ１Ｈ徹底活用研修では

自分たちのコミュニケーション

の在り方を５Ｗ１Ｈの視点

（Who、When、Why、Where、What、How）

で見直していきます。

忙しいと、

「あれ、やっておいて」

と、発信者側が受信者へ

おこなって欲しいことだけしか

伝えないことがよくあります。

手段だけ伝えて

目的を伝えないのですね。

さらには、その仕事の

ゴールが共有できていない

ことがあります。

仕事のゴールとは、

その仕事の到達点、

すなわち

・合格レベル

・望ましい状態

です。

受信者である部下や周りの方

にとっては、目的やゴールを

分からないままで、仕事をするのは

暗闇の中で出口を探すのようなものです。

そこで、５Ｗ１Ｈを活用して、

やって欲しいことだけでなく

その仕事の目的・ゴールを共有する。

これだけでも、仕事における

コミュニケーションが改善するのです。

先日、とある大手企業様にて

人材育成の研修を担当しました。

人材育成のポイントなどをお伝えする中で、

日常業務における５Ｗ１Ｈについて

改めてお伝えしました。

上司への報告以外の時にも

部下への指導や依頼にも

５Ｗ１Ｈは活用できます。

知っているけど、

使いこなさせていない

５Ｗ１Ｈ。

研修でも、参加者の方に、

体感頂きました。

それは、人材不足で、

余裕がない職場だと

大手企業でも中小企業でも

起こりえる状況です。

発信者である上司が忙しかったりすると

つい５Ｗ１Ｈのフレームを

忘れてしまって、部下に対して

「あれやっておいて」

というような話し方になります。

そうすると受信者である部下も

「なぜ、それをするのか？」

「どこまで、それをするのか？」

「どうやって、それをするのか？」

が分からず、仕事の成果が

上司が期待するものとは異なること

があります。

そこで、共通の言葉・理解とするために

５Ｗ１Ｈがあるのです。

知っているから使いこなす５Ｗ１Ｈ

忙しかったり、人材不足だと

目先のことで５Ｗ１Ｈがおろそかになり、

結果として、上記の様に手戻りが発生し

負のスパイラルになってしまします。

人材不足だからこそ、

効果的なコミュニケーションこそが

重要で、その根幹が５Ｗ１Ｈにある

と考えてます。

５Ｗ１Ｈ徹底活用研修では、

研修の中で、

・今、自分がおこなっている仕事

・部下をはじめとして周りの人に

　お願いしている仕事

について、５Ｗ１Ｈで考えてもらいます。

そこで、重要なこととして

仕事の

　(1)目的

　　と

　(2)ゴール

を書き出すワークをおこないます。

(1)何のためにその仕事をやっているのか？

という、目的・狙い・背景だったり

(2)何を、どこまでやればいいのか？

という、その仕事の合格点

などを考えてもらいます。

指示する側は、当たり前のように

分かっているつもりですが、

いざ、言葉にしてみると難しい

ものです。

しかし、あうんの呼吸でない

関係であれば、より５Ｗ１Ｈ、

特に仕事の目的とゴールを明確に

する必要があるのです。

先日のクライアント様での研修で

とある課長の一言が印象的でした。

「外部研修の報告書を

簡単に書いておいて」

と課長が部下の方に指示したら、

想定外に多い報告書が出てきた

とビックリしたようでした。

このズレは、

・発信者である課長が目的とゴールが伝え切れていない

もしくは

・受信者である部下の方が目的とゴールを確認していない

という相互の問題にあるのです。

部下の方の努力は評価されるべきですが、

会社全体で見ると、ひょっとしたら、

その時間を他に使うと、よかったかも知れません。

これは氷山の一角で、このような

コミュニケーションエラーは

いくらでもあるのです。

生産性向上・業務効率化・業務改善の前に

コミュニケーションエラーをなくす

目的とゴールを意識したコミュニケーション

が重要なのです。

５Ｗ１Ｈ徹底活用研修をおこなうと、

「知っている程度」に過ぎなかった５Ｗ１Ｈを

参加者の多くの方が、「使いこなす」ように

なっていきます。

しかも、同じ研修を社内で受けているので

同じ知識を社内で共有することができるのです。

自分がつい忘れていたとしても、

周りが思い出させてくれる。

これはベース（土台）となる

スキルと言ってもよいかもしれません。

土台は、お城で言うと

石垣ですね。

中小企業の多くは、人材育成において

ＯＪＴが中心で、育成の仕組みがなかったり、

外部研修に行かせたとしても

単発で終わり、共通の知識になりません。

社員のベクトルが合っていたり、

人材のスキルが高い中小企業は

５Ｗ１Ｈに限らず、

５Ｓ活動（整理、整頓、清掃、清潔、躾）

など、その会社で働く方のベースとなる

スキルを共有しているのです。

それが、気持ちの部分にも関係すると

行動指針などのベースマインド（心）

当社では、クライアント様のご要望に

応じて、ベーススキル・ベースマインドの

両方の浸透をおこなってきました。

このベース、パソコンでいうと

ＯＳ（オペレーティングシステム）

のようなもので、そのＯＳが貧弱だったり

バラバラだったりすると、いくら優れた

プログラムを載せても活用できないことすらあるのです。

このＯＳをバージョンアップ・統一することが、

会社のベクトルを合わせる第１ステップなのです。

５Ｗ１Ｈ徹底活用研修で

お伝えする一つ、

ＷＨＹ。

ＷＨＹは

「何のため」「なぜ」

という目的を

表します。

仕事におけるＷＨＹを

しっかり理解することで、

質の高い仕事ができるよう

になります。

「その仕事、何のために

しているの？」と聞かれても、

すぐには出てこないことが多いのです。

そうするように

言われているから、

疑問に持たないことも

あるかも知れません。

そこで、研修ではあえて、

「何のため」

を考えてみることを

研修はお伝えしています。

その時の視点として

・お客さまにとって

・後工程にとって

・その他、関係する人にとって

・会社の業績にとって

・自分の効率にとって

その仕事は

「何のために」「なぜ」

「どういう意味合いで」

しているのか？

を考えることが

仕事のゴール（何を・どこまで）

を考える上で

重要なポイントなのです。

ガントチャート式経営計画で

経営者・経営幹部による

経営計画・事業計画の策定の

お手伝いをしています。

経営者の方は３年後、５年後の姿

というとイメージしやすいことが

多いのですが、経営幹部・次世代リーダーに

とっては、３年後、５年後の姿は

なかなかイメージ出来ない方もいらっしゃいます。

３年後・５年後の姿をイメージする

機会が少ないのかも知れません。

本人にとっては、

見えないゴール

です。

見えないゴールに取り組むことが

ことができるかが、経営者を支える

経営幹部になれるかどうかかの

分かれ目かも知れません。

そこで、お伝えするのが、

３年後、５年後の姿がイメージできないなら

せめて、１年後の姿はどうなっているのか

という中間ゴールを考えていきます。

これは経営計画によらず、

原価低減活動・５Ｓ活動のような

プロジェクト活動のような

取り組みなども同じです。

まず中間ゴールを設定してみて、

そこから３年後・５年後をイメージできるか？

もしできないなら、まず中間ゴールに向けて

走り出して、そこで何か気付けるか？

ゴール設定して、行動する。

見えないゴールの場合、

どうしていいか分からず、

活動できなくなることが多いです。

特に次世代リーダーにとっては

日常業務からの目線を上げるという

という意味では大きな試練です。

見えないゴールに取り組むことが

実は、経営者を支える経営幹部育成に

繋がるのです。

コンサルティングや研修に

入らせて頂く前に

「人材が育たない」とのお悩みを

お伺いすることがあります。

・部下が思ったように育っていない

・教えたことしかしない・できない

・本当に分かっているのか、理解できない

などです。

一方、若手の方に聞くと

・どうやったら経営者・上司から褒められるのか分からない

など、若手の方の苦労も垣間見ることがあります。

そこには、あるギャップはどんなところでしょうか？

その一つとして、１年後の部下の姿が

共有できていないことがあります。

つまりゴールなきまま、日々業務を

しているイメージです。

そうなると、若手からすれば、

経営者・上司の自分に対する

期待値が分からず、モチベーションが

上がらないこともあるかも知れません。

仮にゴールがあったとしても、

そのゴールに向かうステップが

分からなければ、戸惑うばかりです。

・部下の１年後の姿を

働いている風景や会話など

しっかりイメージにして

それを部下と共有する。

・そして、その姿になるための

ステップも共有する

このゴール設定とその道筋を

明確にして共有することが重要なのです。

家業から企業を目指す

クライアント様にて

「仕組み作りのコンサルティング」

をおこなっています。

その前提として経営者の方と

組織運営には、「思い」と「仕組み」

が必要という考えを共有して進めています。

一つは「思い」

経営者と社員の方の思いが

共通であったり、お互いの思いを

尊重できる関係にあること。

その為に、お互いの思いを

言い合える場が必要になります。

もう一つは「仕組み」

「思い」があっても、

効率的でなかったり

社員の方が戸惑うようでは

利益が出る会社にはなりません。

この両輪があってこそ、

よい組織になっていくと思うのです。

仕組みができれば、思いを言い合える

時間が取ることが出来ますし、

思いが共通なら、仕組みに対する

理解も進みやすいのです。

この両輪こそが

家業のいいところを残しながら

企業へと変わっていく

ポイントなのです。

家業から企業を目指す

クライアント様にて

「仕組み作りのコンサルティング」

をおこなっています。

今まで口頭でおこなっていた

業務指示・連絡・教育が、

社員の人数が増えていくと

社員に伝わっていなかったり、

十分に伝え切れていなかったり

していきます。

そこで、仕組みをつくって、

誰でも分かる、できるように

していくことが重要です。

仕組みづくりに

必要な能力の一つとして、

「分ける」

こと。

例えば

・業務の流れを「分ける」

・複数のパターンに「分ける」

・大項目・中項目・小項目に「分ける」

・ＯＫレベル・ＮＧレベルに「分ける」

・必須なもの・あればいいものに「分ける」

など、「分ける」能力が必要になります。

では、どうやって「分ける」能力を

身に付けるか？

「仕組み作りのコンサルティング」

では、実際に仕組みをつくりながら、

「分ける」能力を養っていきます。

単に「分ける」のではなく、

業務上必要に応じて「分ける」

ことが重要だからです。

一緒に仕組みをつくることで

「分ける」コツを学び

いずれ一人で様々な仕組みを

作ることを期待しております。

家業から企業を目指す

クライアント様にて

「仕組み作りのコンサルティング」

をおこなっています。

今まで口頭でおこなっていた

業務指示・連絡・教育が、

社員の人数が増えていくと

社員に伝わっていなかったり、

十分に伝え切れていなかったり

していきます。

そこでマニュアルなどが

必要となるのですが、

マニュアルになると、

作成に荷が重かったり、

作成しても見てもらえなかったり、

するなどのハードルが出来てきます。

そこで、仕組み作りの第一歩として

オススメするのがチェックリスト。

自社のやっている業務を

チェックリストに落とし込むのです。

そこに時間軸や手順を埋め込むと

簡単なマニュアルになります。

そのチェックリストには

業務の流れを意識して

・準備のチェックリスト(実施前)

・実行のチェックリスト(実施中)

・確認のチェックリスト(実施後)

に分けていきます。

このように自社にとっての

チェックリストをまとめ、

少しずつ作っていくことで、

仕組みをつくるという考え方が

少しずつ芽生えていきます。

５Ｗ１Ｈ徹底活用研修では、

・自分の仕事

・上司から依頼された仕事

において、仕事のゴールを

考えてもらいます。

それと関係するのは

WHAT（何を）

です。

WHAT（何を）

ということを考えていく中で、

ゴール設定が重要になります。

ゴール設定のポイントとして

「何を」

だけでなく

「どこまで」「どのレベルまで」

まで考えるのです。

例えば、企画書作成も

１枚程度なのか？

５枚程度なのか？

という「どこまで」が

上司と食い違うと

その他の

・ＨＯＷ（どうやって）

・ＷＨＥＮ（いつ）

などが異なっていきます。

「何を」

「どこまで」「どのレベルまで」

を意識して考えることが、

社員の仕事力が向上していくのです。

前回、自分の中で自燃型・他燃型・不燃型が

混在するということをお伝えしました。

特に、今の若い社員の方は、

自燃型よりも他燃型・不燃型

の割合が多いかも知れません。

しかし、その若い社員もいずれ

リーダーになったり、結婚したり

など成長ステージが変われば、

自燃型の割合が増えていくことが

あるのです。

では、そのような社員と

どう接すれば、社員に変化が

見られるのでしょうか？

やる気の火の付け方は

多種多様であり、その中から

２つのことをお伝えします。

１つは、

「若い社員のやる気の火に薪をくべる」

です。

他燃型・不燃型の社員の場合

自分でやる気の火をつけることは

できません。

他人から火をつけることで

本人のやる気に火がつきます。

ただし、一度に部下のやる気に

火がつくとは限りません。

火が付いたとしても、

すぐに消えてしまうことが

多いのです。

そこで、途切れなく薪をくべる

ように部下へ働きかけをしていく

ことが重要です。

もう１つは、

「経営者・上司のやる気の火を分けてあげる」

です。

自燃型の割合が少ない場合は、

自分自身の目標が持てない場合があります。

その為、経営者や上司の夢・ビジョン、

そしてそれに向けたやる気の火を

共感・共有することで、若い社員の

やる気の火が付くかも知れません。

他の方の夢実現に協力することで、

自分のやる気が出て来るようなことです。

もちろんこの２つ以外にも、

若い社員のやる気の火をつけるやり方は

あります。

１つにこだわらず、試行錯誤しながら、

組み合わせながら、実践していくことが

重要だと考えています。

自燃型、他燃型、不燃型

経営コンサルタントの

新 将命さんの人のやる気に

関する考え方です。

自燃型は目標を持って、自ら勝手に

モチベーションを高めて動くタイプ。

ごく少数と言われており、

バイタリティー溢れる創業者の

ような方でしょうか。

他燃型は人から

言われたりして動くタイプ。

こちらは大多数を占めています。

最後に、不燃型。

不燃型は何も目標を持てない、

人から言われても動かない。

このように

自燃型・他燃型・不燃型の

３つに分けられますが、

自燃型の人が他燃型にならないワケでもなく

不燃型の人がある瞬間に自燃型になったりもします。

人の成長ステージ、社内の人間関係で

その３つの割合が変わっていくのかも知れません。

ところで、今の若い社員には

・やる気が見られない

・夢をもっていない

という嘆きをおっしゃる

経営者とお会いすることが多いです。

ひょっとすると、

経営者が若いときと比べて

今の若い社員は自分の中で自燃型の割合が少なく

他燃型・不燃型の割合が多いのかも知れません。

しかし、その若い社員もいずれ

リーダーになったり、結婚したり

など成長ステージが変われば、

自燃型の割合が増えていくことが

あるのです。

その成長ステージに合わせて、

上司、リーダーの部下への関わり方を

変える必要があると考えています。

社員の自己認識や意識改革を目的に

自己分析診断・適性診断などの

さまざまな診断テストがあります。

当社でも

　・ハーマンモデル

　・iWAM（アイワム）

の2つのテストを活用し、

社員の方の自己認識・意識改革

に活用しています。

どの診断テストでも

基本的な狙いとしては、

１　自己認識を通じて自己の変革

２　（他人の診断結果を見て）

　　他者理解を通じて他者への受容

があると考えています。

どちらの場合でも診断結果を見て、

自分と他人の思考や行動のクセ

を知って終わりでは活用が十分とは

言えません。

診断結果を知った後、

どう活用するのかが

重要なのです。

例えば、当社では

診断結果を踏まえて

・各人の目標設定

・業務を通じた意識改革

・コミュニケーション改善

など診断前後で経営者様と

打ち合わせをおこなっています。

例えば、ハーマンモデルを使った

コミュニケーション改善であれば、

自分のタイプと異なる方とどう接すれば、

今よりもコミュニケーションがやりやすく

なるのかを社内セミナーの形で学んでいきます。

そうすると、それが共通の理解・ことばとなり

お互いにハーマンモデルを意識した

コミュニケーションを図ろうとするのです。

このように、診断テストの結果を知って

社員にどう変わって欲しいのかという活用の

シーンまで考えることが、診断テストの結果を

社員に腹落ちしてもらい、翌日からの行動が

変わってくると考えています。

クライアント様にて

「５Ｗ１Ｈ研修」を

管理職を対象におこなって

おります。

５Ｗ１Ｈは、

実は報連相の時以外にも

活用できるツールです。

経営者のお悩みとして

昔は「あうんの呼吸」で

社内のコミュニケーションが

取れていたが、最近は、

管理職と一般社員の

コミュニケーションが

取れていない

などお伺いすることあります。

世代間ギャップなどが

背景にあるかも知れませんが、

その原因の1つとして

・お互いの「発信力」「受信力」が低い

・お互いの「受信」「発信」の波長が合っていない

可能性があります。

そこで５Ｗ１Ｈを改めて

お互いが学び、使いこなすことが

重要です。

とある研修先では、

５Ｗ１Ｈを使うことは役に立つが

時間がかかるという意見ががありました。

しかし、今まで５Ｗ１Ｈを

使いこなせなかったからこそ、

今の状況となったとも言えます。

それをお互いが使いこなすと、

自然と５Ｗ１Ｈを使わなくても

コミュニケーションが取れるという

状況に変化していきます。

まさに「あうんの呼吸」のための

「生みの苦しみ」が５Ｗ１Ｈなのです。

社内のコミュニケーションで

お悩みの企業があれば、

５Ｗ１Ｈを社内で浸透させる

ことが重要だと思います。

クライアント様にて

「５Ｗ１Ｈ研修」を

課長を対象におこなって

おります。

５Ｗ１Ｈは、実は

報連相の時以外にも

活用できるツールです。

ただし、報告時とは

少し異なり、５Ｗ１Ｈ研修では

「ゴール思考」

を学んでもらいます。

・仕事のゴール（到着地点）は何か？

・ゴールに到達するために

どういう情報・手順が必要か？

などが見えてきます。

そのゴールを伝えるとともに

目指す目的・理由を合わせて

発信者が伝え切れていないことも

よくあります。

そうなると、受信者にとって

納得感がなかったりもします。

また、発信者が納得する目的・理由を

伝えたとしても、受信者が納得しないこと

もあります。

人によって、納得感は異なるのです。

当社では、ハーマンモデルやiWAM

などの分析ツールを活用して、

人の思考のクセをクライアント様の

社員の方に考えてもらいます。

特に最近の若い社員は、

納得する理由がないと動かないとも

言われます。

タイムマネジメント、働き方改革、

生産性向上などが叫ばれている中、

腹落ちする目的・理由を共有することが

重要なのです。

クライアント様にて

「５Ｗ１Ｈ研修」を

課長を対象におこなって

おります。

５Ｗ１Ｈは、実は

報連相の時以外にも

活用できるツールです。

ただし、報告時とは

少し異なり、５Ｗ１Ｈ研修では

「ゴール思考」

を学んでもらいます。

・仕事のゴール（到着地点）は何か？

・ゴールに到達するために

どういう情報・手順が必要か？

などが見えてきます。

研修を受けながら、とある課長からは

「自分の指示のゴールが曖昧だから、

過剰品質の報告書が出てきたり、

その逆に、内容が薄い報告書が

出てくるのか・・・」と

反省していらっしゃいました。

指示を出す発信者と、

指示を受ける受信者が

ゴールが共有できていない

ということがよくあります。

そうなると、成果も

発信者が期待と外れたものに

なりかねません。

だからこそ、発信者が

ゴールをしっかり見せる

ということが大事だと思います。

まさに、発信者が期待する的の

場所が分からないのに

受信者がそれを探り探り的を射る

といった状態です。

タイムマネジメント、働き方改革、

生産性向上などが叫ばれている中、

仕事のゴールを共有することが

重要なのです。

「何のためにやっているか、その目的・意味を考える」

この言葉、

とあるお客さまの行動指針

の１つとして拝見したものです。

業歴が長い会社だったり

組織が大きくなったり

「昔からこうやってきたんだ」

という慣例のまま仕事を

してしまうことがよくあります。

言われたとおりにやってしまうことが

一番楽ですが、そうなると社員が成長しません。

何のためにやっているのかという

仕事１つ１つの意味を考えていくことが

その仕事の真の狙いや改善に繋がると

考えています。

まさに仕事の

●目的

と

●ゴール

を考えることにつながります。

先日の研修でも、管理職の方に

仕事の目的とゴールを考えてもらいました。

当たり前でやっていた仕事に

意味付けをすること大変だったようです。

自分なりにその仕事のその意味付け

をしないと、部下の方にも伝わりません。

「何のためにやっているか、その目的・意味を考える」

どの会社にも当てはまる

よい行動指針だと思います。

当社では、組織力アップのための

５Ｗ１Ｈ浸透の取り組み・研修を

おこなっています。

５Ｗ１Ｈ。

新入社員研修でも、

報連相研修でも、

登場する言葉です。

５Ｗ１Ｈとは

　Who（誰が）

　What（何を）

　Why（なぜ・目的）

　When（いつ）

　Where（どこで）

　How（どうする）

です。

もちろん５Ｗ２Ｈでも

７Ｗ３Ｈでも考え方は一緒です。

この浸透の取り組みの目的は

「社員の発信力・受信力を高める」

ためです。

例えば、発信者である上司の指示で

５Ｗ１Ｈの視点が抜けていれば、

受信者である部下からすれば、

全体像が見えないことがあります。

例えば、○○しておいて（what）

とだけ言われていても、

「why」「how」がなければ、

結果として、部下の行動が

上司の期待と異なる

こともあります。

一方で、部下も５Ｗ１Ｈの

視点を理解していないと、

上司の伝え漏れ

（この場合はwhy・how）

を再確認すらできません。

部下から上司への報連相

なども同じことが起こりえます。

このように５Ｗ１Ｈを

上司・部下が共に学ぶ

ということは、お互いの

発信力・受信力を高め、

社内の生産性を高める

取り組みなのです。

中小企業では、人材不足の中、

様々な取り組みを行っている会社も

あります。

最近では、働き方改革。

その前、業務改善・効率化

などがありました。

どちらも、生産性を上げる

ことを目的の1つとした活動です。

業務の流れややり方を変えたり、

時には業務をなくしたり、

など手法は様々あります。

それらは重要な取り組みですが、

その前にご提案することがあります。

それは５Ｗ１Ｈの考え方を

正しく理解し、活用することです。

５Ｗ１Ｈ。

新入社員研修でも、

報連相研修でも、

登場する言葉です。

５Ｗ１Ｈとは

　Who（誰が）

　What（何を）

　Why（なぜ・目的）

　When（いつ）

　Where（どこで）

　How（どうする）

です。

もちろん５Ｗ２Ｈでも

７Ｗ３Ｈでも考え方は一緒です。

なぜ、働き方改革・業務改善よりも

５Ｗ１Ｈを活用することが重要なのでしょうか＿

それは、

「社内の発信力・受信力を高める」

ためです。

働き方改革・業務改善の取り組みを

「why（なぜ）」するのか？

「what（何を）」するのか？

「how（どうやって）」するのか？

など、５Ｗ１Ｈの視点で発信・受信する力

を社内のメンバー全員が上げることで

取り組みの深いところを共有できる

ようになりますし、普段の仕事でも

５Ｗ１Ｈを意識することで、

ムダなどに気づくことが出来ます。

５Ｗ１Ｈ。

知っているけど、実践できていない

ビジネス用語かも知れません。

小さな事を徹底していく考え方が

会社の底力がついていくものだと

考えています。

中小企業の幹部人材の

育成のポイントの1つである

「先を読む力」

　　と

「分解力」

「先を読む力」は今まで

業務レベルの時間軸だったものが

経営レベルの時間軸へ

引き上げていく必要があります。

つまり、

業務から経営

へというレベル

　と

考える時間軸

が大きく変わってきます。

一方で、

「分解力」

は将来の姿に向かって

やるべき事をステップ毎に

書き出していくこと。

時間軸が長い場合は

途中の中間ゴールを設定して、

そこまでの道のりを考える。

当社では

「先を読む力」と「分解力」

のレベルアップで

ガントチャート式経営計画

での活用をしております。

このガントチャート式経営計画

を具体的に作成できれば

「先を読む力」と「分解力」

のレベルアップしたと

判断できると考えています。

社長から社員へ

　もしくは

上司から部下へ

指示・伝達するシーンは

どの会社でも見られる光景です。

仕事は１人ではできませんから。

その時に、

指示・伝達内容だけ伝えても、

受信側の理解が十分に出来ない

場合があります。

特に発信側の思いの熱量が強い場合は、

伝わらないケースがよくあります。

その場合、伝える際には、

背景・目的を添えて、

伝える事が重要です。

発信者が伝える内容に

やって欲しいことだけしか

伝えてないと、背景・目的の

共有が出来ていません。

そこに背景・目的が共有できると

思いの熱量が受信者側に伝わります。

「こういう背景だから、

社長はこのレベルまで

望んでいるんだ」

「この目的だからこそ、

今一生懸命やらないと

いけないんだ」

という風にです。

忙しくなると、

背景・目的の共有が

疎かになりがちですので、

そういうときこそ重要だと思うのです。

クライアント企業にて

経営幹部・次世代リーダーに

経営戦略についての社内研修を

おこなっています。

目標に向かって

これから進んでいく道が

(1)現状打破のような大きな変化

(2)進歩・継続のような小さな変化

の２つの変化を理解する

ということが重要だ

と考えています。

そこで大きな変化を

起こすためには

ガントチャート式経営計画

をご提案しています。

自分たちの目標を決めて、

そこで逆算して

おこなうべきことを

細かく決定していく。

今までは

与えられた目標であり、

短いスパンの目標

だったかも知れません。

しかし、

経営幹部・次世代リーダー

が自らの数年後の目標を決めて、

その為のゴールを明確にしていく

プロセスが、経営の全体像を

知ることになると考えています。

クライアント企業にて

経営幹部・次世代リーダーに

経営戦略についての社内研修を

おこなっています。

目標に向かって

これから進んでいく道が

(1)現状打破のような大きな変化

(2)進歩・継続のような小さな変化

の２つの変化を理解する

ということが重要だ

と考えています。

そこで

目標や目標や

その為の計画がない場合だと、

(1)の現状打破のような

大きな変化が生み出しにくい

可能性があります。

どこにいくのか分からずに

目の前の改善活動や

トラブル対応に追われている

イメージです。

それはイメージとして

「もぐら叩き」

のイメージです。

もぐらが出てきたら

それに反応して対処する。

それは大事なことですが、

会社の目標がないと、

「もぐら叩き」ばかりに

なってしまい、

大きな変化を起こすことは

できません。

大きな変化を

起こしていくために

目標が必要であり、

その為の計画が重要だと

考えています。

前回、

経営幹部・次世代リーダー

がありたい姿（ビジョン）を

具体化する重要性について

お伝えしました。

まずはどの山を

登るか決める

ということ。

そして、そこに

向かっていく道筋が

戦略というものです。

そこで戦略を考えていく

一方で、戦略以外にもやらない

といけないことが多くて、

戦略をどう捉えていいのか

分からないケースがあります。

それは戦略と日常やるべき事が

別になっている思考です。

実は戦略が全てを包むという

思考の方が適しているのかも

知れません。

経営幹部・次世代リーダーには

これから進んでいく道が

・現状打破のような大きな変化

・進歩・継続のような小さな変化

の２つの変化を理解するということ

重要だと考えています。

経営幹部・次世代リーダーの

育成において全体観をイメージ

してもらうことを意識しています。

例えば、経営戦略では、

ありたい姿（ビジョン）を

イメージすることが

よく言われます。

山登りに例えると、

・富士山に登りたいのか

・エベレスト山に登りたいのか

到着したい目的地を決定する

というイメージです。

しかし、

経営幹部・次世代リーダーにとって

「ありたい姿」をイメージしにくい

場合があります。

その理由はいくつか

考えられますが、

「ありたい姿」の

イメージした経験がない

ということがあります。

そこで、まず

本人がありたい姿を

具体的にイメージし

腹落ちできないと

「ありたい姿」が

借りてきた言葉を

並べただけに

なってしまいます。

だからこそ、

まず「ありたい姿」を

自分の言葉で

具体的に語る

ということ重要だ

と考えています。

その後、

「ありたい姿」

に向かった経営戦略の

具体化を進めていきます。

次回また具体化について

お伝えします。

カッツモデルとは、

社員～役職者によって

求められるスキルを

３つにまとめたもので

米国の経営学者

ロバート・L・カッツが

考案しました。

例えば、

●一般社員だと、業務上のスキル

　（テクニカルスキル）

●管理職だと、縦・横と意思疎通するスキル

　（コミュニケーションスキル）

●経営層になると、新しいこと・将来を考えるスキル

　（コンセプチュアルスキル）

です。

考え方としては

理解しやすいのですが、

漠然としていて、

企業で活用するには

工夫が必要です。

というのも

この３つのスキルを

洗い出すのは膨大な作業です。

しかし、

経営者が次世代リーダー

に求めるスキルは

３つに集約されています。

そこでそのカッツモデルを

共通の地図として、

よりその方にフィットした

スキルの表現を共有することを

とある会社では進めています。

コミュニケーションスキルから

一歩踏み込んで例えば、

噛み砕いて説明する力であったり、

コンセプチュアルスキルの中で、

企画提案するスキルなど

経営者と次世代リーダーが

イメージの沸くスキルを

共有することが重要なのです。

先日、とある人材育成の

研修でカッツモデルを元に

会社から期待されている人材像

を次世代リーダーにお伝えしました。

自分が、経営者から

期待されているのは

どのようなことなのか？

という点は次世代リーダー

に限らず社員にとって

知りたい内容です。

しかし、人事制度で

評価シートを作っても

汎用的になりすぎて

次世代リーダーの成長に

マッチしないことがあります。

それは中小企業では

仕事内容が役職別に

固定的でなく組織の成長と

ともに変わっていくことが

多いからです。

そこで今何が経営者から

求められているかを

確認するためにカッツモデル

で全体像を確認することにしました。

カッツモデルとは米国の経営学者

ロバート・L・カッツが考案した考え方です。

カッツモデルとは、

役職者によって

求められるスキルを

まとめたものです。

例えば、

●一般社員だと、業務上のスキル

　（テクニカルスキル）

●管理職だと、縦・横と意思疎通するスキル

　（コミュニケーションスキル）

●経営層になると、新しいこと・将来を考えるスキル

　（コンセプチュアルスキル）

です。

次世代リーダーがそのカッツモデルと

いう全体像とともにその3つのスキルのうち、

どこが求められているかという知ることが

自分の立ち位置と目標を知ることになる

と思うのです。

タスク志向のリーダーシップ

　と

人志向のリーダーシップ

コンサルティング契約を

頂いている先で、

次世代リーダーを育成する際に

必ず出てくるキーワードです。

タスク志向は業績を意識し、

人志向は人の感情を意識します。

リーダーにとっては

両方重要な要素です。

当社へ頂く、クライアントの

経営者様のご相談として、

自分で考えて動く社員の育成

を目指して、ご依頼を頂きます。

コンサルティングや社内研修において

少しずつタスク志向が芽生えてきて

いわゆる、デキる社員へと成長します。

それがタスク志向の結果です。

一方で、タスク志向が強すぎると、

人望がないリーダーになってしまいます。

そこでタスク志向をやや抑えながらの

人志向を意識する方が、かえって

チームの成果は大きくなります。

アフリカのことわざに

「早く行くなら一人で行け、

　遠くへ行くならみんなで行け」

というものがあります。

前者はタスク志向のリーダー

後者はタスク志向と人志向が

ミックスしたリーダー

タスク志向のリーダーだと

達成できる範囲は限られます。

一方で、タスク志向と人志向が

ミックスしたリーダーだと、

いろいろな人の力を借りながら、

大きな成果が達成できると思うのです。

事業承継や組織活性化を行う中で、

後継者・次世代リーダーの

「志」を持つということの

難しさを考えています。

「志」の

大切さ、意義

・理解はするけど

納得は出来ない。

・頭では分かっても、

心では分かっていない。

という状況がよく垣間見られます。

「志」により

組織がまとまるという

ことがあります。

一方で、

腹落ちしていない

「志」の場合、

その不完全さが

かえって社員にとって

不満足感があります。

「志」が諸刃の剣

になる可能性も

否定できません。

そういう中で、

「志」

とは自分の対話によって

生まれてくるものだと思います。

人によってはすぐには

生まれるものでは

ありませんが、じっくりと

熟成させていく。

そして腹落ちした段階になると

強いモチベーションに変わっていき、

周りの社員への影響を与えていきます。

日常に忙殺されていると

自分との対話すら出来ません。

しかも

納得感がある

「志」が

出来るタイミングも

人によって違います。

次世代リーダーには

「志」を意識させながら

本人にとって

腹落ちする「志」が

浮かび上がってくるのを

待つことも重要だ

と思います。

経営者から頂くご相談の１つに、

次世代リーダーが通常業務は

こなすものの、改善意識が

なかなか芽生えないというものです。

現状の仕事の仕方を

受け入れてしまって、

その枠の中で考えてしまう

ことにあります。

変えない、変わらないという

前提で、ものごとを考えている方も

いらっしゃいますし、

変えない方がそもそも楽だと

いう現状維持の思考の方も

いらっしゃいます。

業務をこなすことから、

状況に合わせて

業務を変えることが

次世代リーダーに

求められます。

そこで、

次世代リーダーの意識を変え

業務を変える視点を学ぶ

そして

実際に業務を変えることをやってみる

が重要であり、

その上、

会社を変えようとする風土づくりや

会社を変えることを意識させる仕組みなど

が求められます。

問題解決や事業計画など

次世代リーダーの

思考力向上をお手伝い

することがあります。

ロジックツリー、

マトリックスなどで

色々と考えてもらいますが、

一旦考えた枠組みから

抜け出せないことがあります。

一旦その枠組みで

考えてしまうと

重要なポイントが

抜けていても

気づきません。

考え抜いた構想を

客観視しながら

もう一度壊せるか

どうかが大切です。

それが独りよがりな

考えから抜けることです。

私も前職時代、

よく指摘されました。

今でもクライアント企業と

一緒に考えながら、

自分で考えた構想を壊す

場面を作っています。

独りよがりに

ならないために

考えた構想を

一度壊してみる。

このトレーニングが

深い思考と客観視を

可能にすると考えています。

とあるコンサルティング支援

において、久しぶりに

リーダーシップについて

考える機会がありました。

そこで事務所にあった書籍で

「リーダーシップの旅」

（野田智義氏・金井壽宏氏）

を読み返しました。

その一節です。

ーーーーーーーーーー

リーダーシップは

「見えないもの」を見る旅だ。

ある人が、「見えないもの」、

つまり現在、現実には存在せず、

多くの人がビジョンや理想と

呼ぶようなものを見る、

もしくは見ようとする。

そして、その人は実現

に向けて行動を起こす。

世の中ではよく、

リーダーはついてくる人(フォロワー)を率いる、

リーダーシップはフォロワーを前提とするなどと言われるが、

私はそうは思わない。旅はたった一人で始まる。

フォロワーは旅の途中で現れる。

リーダーと出会い、一緒に旅をする

ーーーーーーーーーー

「見えないもの」

ここでは、ビジョンや理想と

していますが、

そこに腹落ち感が

ないと旅に出られないと

考えています。

しかも、

借りてきた言葉ではなく、

自分で語れるかどうかが

重要です。

私自身もそうでしたが、

「腹落ち感」「自分の言葉」

あるビジョン（「見えないもの」）

を探すのは大変な作業です。

旅に出る前にも

相当の労力や時間が

かかると思います。

しかし、

「腹落ち感」「自分の言葉」がある

あるビジョン（「見えないもの」）

を掴んだときの突破力は

すさまじいものがあると

自分やコンサルティングの

事例からそう思っています。

前回は、承認欲求と「志」について

お伝えしました。

それを物語るのに最適な

三人の石工の話をご紹介します。

ーーーー

ある建築現場で、通りかかった旅人に

何をしているのかを聞かれた三人の石工がいた。

一人目の男は、

「これで食べているのさ」

と答えた。

二人目の男は手を休めずに、

「腕のいい石工の仕事をしているんだ」

と答えた。

三人目は目を輝かせて、

「国で一番の教会を建てている」

と答えた。

ーーーー

人によって仕事の捉え方が

異なるという寓話です。

一人目は仕事を、生活のための手段と捉え、

二人目は仕事を、自分の力の発揮と捉え

三人目は仕事を、自身の使命と捉えている

となります。

そして、後になるにつれて

仕事に対する意識が高いことを

示しています。

特に、二人目の石工は、

誰かに褒められるという

承認欲求がより強いのかも知れません。

一方で三人目の石工は、承認欲求よりも

「教会を作ることでたくさんの人々を

救うための大事な仕事」という

志の方が強いはずです。

仕事に対する捉え方が、

自分の仕事への取り組み方

そして

リーダーとしてメンバーに

仕事観を共有する

ことに大きな影響を与えることは

間違いありません。

ここ数年、いろいろな企業で

お話しをさせて頂く機会が

増えてきました。

新入社員から経営幹部まで

幅も広くなってきました。

業種も様々で、

年齢も幅が広いからこそ

私自身もその都度学び、

次の研修やコンサルティング

に活かしています。

その時に思うのが、

自分の言葉や

自分が腹落ちした言葉

でしか参加者の方の共感・納得感

は得られないということです。

数年前は、借り物の言葉で

お話しをすることもありました。

そうすると、相手にも伝わらない

ことと話している自分すら

感じることがありました。

正しく伝えようとする

気持ちが強かったの

かも知れません。

そこで、自分の言葉で

語ることを意識したら

聞き手の方も聴く姿勢が

変わってきたように思います。

伝える事は今でも

大変な仕事と思っていますが、

自分の言葉で語ることが

重要なのだと研修に限らず

コンサルティングでも

そう考えています。

当社では様々な企業での

経営幹部・次世代リーダーの育成

をおこなっています。

企業風土・その方の

特性に応じて

オーダーメイドで

育成プランを作成

しています。

その際には

リーダーシップで

取り上げられる視点

・タスク志向

・人志向

で分けることがあります。

タスク志向は業績を

重視する思考特性の方

人志向はチームワークなど

人の感情を重視する

思考特性の方

リーダーとして

どちらも大切な要素ですが、

どちらかに寄ってしまいます。

その人の思考特性や経験

そして会社の社風によって

偏りが出てきます。

オーダーメイド研修では

その偏りや歪みを直しながら

またタスク志向・人志向を

より意識してもらいながら

ご支援していくことがあります。

中小企業の幹部人材の育成の中で、

メンバーの話をお伺いすると、

「毎日がバタバタして、

改善すら出来ない」

との話をお伺いすることあります。

製造業だと

日々の納期対応と

突発的なトラブル

などに毎日対応・奮闘

している状況です。

製造業に限らず小売業でも、

サービス業でも同じような

ことはあるはずです。

このような状態は、

もぐら叩きゲームのように

後手の管理ばかりです。

あるトラブルに対応したら

別のトラブルに対応する。

そしてまた別の対応をする。

この繰り返しで会社や部門が

良くなる面はあるのですが、

事後対応ばかりになります。

管理には、

事前の対応も

あります。

先手管理です。

そもそもそのようなトラブルが

おきないように対策をしたり

兆候を見極めたりすることです。

中小企業の幹部には

事後対策だけでなく先手管理ができる

スキルが求められている

と思うのです。

「わかった」と「できている」

セミナーや研修などで

お話しさせて頂きます。

例えば、こんな感じです。

ーーーーーーーーーー

今日、皆さんが学んだ状態は

「わかった」状態

でも、

「できている」状態

にはなっていないかも

知れません。

そこには大きな溝があります。

それは日本人だけ特有ではなく、

海外にもおいても

「KnowingｰDoing GAP」

と言われています。

私自身、いろんなことを

学んでいますが、100％

出来ているかと言えば、

まだ出来なかったり、

まだ腹落ちしていなかったり

と様々です。

「わかった」という

立ち位置から

その溝を超えて

「できた」

という状態になって

人は成長すると思うのです。

ーーーーーーーーーー

という感じです。

多くの中小企業の幹部人材育成に

関わらせてもらっている中で

「わかった」から「できている」

状態にどうつなげていくのか

が企業の成長において重要だと

感じています。

後継者向けのコンサルティングにて、

ガントチャート式経営計画を活用しています。

将来の経営者として

営業・製造・財務等々

様々なことを学んでもらっている中で、

何を優先して行うべきかを

バランスを取ることが難しくなり

悩むことが多くなります。

例えば、

・売上拡大

・原価低減

どちらも重要ですが、

売上拡大を図ろうとすると

現場での改善がやや疎か

になります。

逆もそうです。

後継者として、事業展開において

どちらを重点にするか

悩みながら進めてもらっています。

そこで、様々なバランスを

どうやって取るかについて

ガントチャート式経営計画

を使いながら考えてもらいます。

・売上拡大

・コスト削減

をどうやって同時に出来る

のかを考えていく

もしできないと判断した場合

どのタイミング時期をずらすのか

を考えていく

その計画で目標に到達するのか？

という大局観を持って検討して

もらっています。

その時に

ガントチャート式経営計画を

使って見える化をおこない、

バランスを取りながら進めていく

ということを体感しながら、

そのスキルを習得してもらっています。

様々な経営者と面会することがありますが、

総じて皆さんバランスを取ることが上手で

そのバランスの取り方が経営者の条件の1つ

と考えています。

クライアント先にて

おこなっている

後継者向け財務研修。

財務研修というと

簿記の勉強

と思う方も多い

かも知れません。

当社の研修では

「儲けるための会計・財務」

について学んで頂いています。

先日は、

損益分岐点について

の再確認。

固定費・変動費

の理解をしながら、

当社の損益分岐点や

目標利益を加味した

目標売上を出していきます。

そこでの問題は、

あくまで粗利率

（正確には1ー変動費率）

はあくまで平均である

ということ。

どの企業でも、

・粗利が高い製品

・粗利が低い製品

が混在しています。

そこで損益分岐点と

あわせて重要なのが

マージンミックス。

すなわち

粗利の組み合わせです。

必要粗利額を

どの事業・どの商品で

満たすかを考えていくのです。

損益分岐点の計算式だと

粗利率が平均なので、

経営者・社員の腹落ち感が

出てきません。

そこで

損益分岐点の理解を踏まえて

マージンミックスの考えを

お伝えすると、数字の理解が

より深まります。

そして、どの事業・どの商品を

伸ばしていくかが明確になるので、

行動も明確になってくるのです。

先日、とあるクライアント先で

経営幹部・次世代リーダー向けの

ガントチャート式年間計画の

振り返りをおこないました。

この３ヶ月で出来たことを振り返り、

次の３ヶ月に向けて、計画を見直して

もらいます。

立てた計画を見返して、

計画通りに進んでいる項目や

思ったように進んでいない項目が

あったりと進捗は様々です。

それは、

・突発的な出来事

・顧客対応の忙しさ

によるところが多いです。

７つの習慣の

時間管理のマトリクス

でいうところの、

「重要かつ緊急」

という象限です。

この象限は

仕事をする上で

大切な象限ですが、

「重要でない・緊急」

と相まって、

新しいことが

手につけられてない

ことがあります。

この２つに振り回されて、

ガントチャート式年間計画

が進まないことすらあります。

ガントチャート式年間計画が

進んでいないことは

自らのタイムマネジメントや

業務そのものを見直すと

いうことを意識する

タイミングかも知れません。

先日のご相談でも、

とあるリーダーの方には

ガントチャート式年間計画を振り返りながら

ご自身のタイムマネジメントや業務効率化

もあわせて見直してもらいました。

中小企業の経営幹部・管理職の育成の中で

会社の数字、すなわち経営数値について

 お伝えすることがあります。

会社の実際の数字を使いながら

今年度のデータを見つつ、前年度との

比較をする時もあります。

その例の1つとして、

売上・利益の面で言えば、

社長から

「売上」

　と

「粗利率」 

の両方を達成するように言われると、

社員の方はどちらを優先するべきか

悩んでしまうことがあります。

例えば、たくさん販売しようと思うと、

多少なりとも値引きしないといけない状況もあります。

売上は達成できる一方で、利益率が下がります。

一方で、利益率を確保しようと思うと、

価格メリット出せずに、売上目標が達成しないこともあります。

 業種に限らず、こういうことはよくあります。

その時にお伝えするのが

「粗利率」

　　と

「粗利額」

 です。

「粗利率」と「粗利額」の関係をおさらいすると

例えば、

・商品Aの売上100万円で、粗利「率」10％の粗利「額」は10万円

・商品Bの売上   50万円で、粗利「率」20％の粗利「額」は10万円

商品A、商品Bともに売上も粗利率も違っていても、粗利額は同じ10万円です。

当然ながら、人件費などの会社の経費は

「率」ではなく「額」で払います。

一定レベルの「粗利額」がないと、

経費を払ってしまうと赤字になってしまいます。

一定の売上・粗利率を確保するということは

実は粗利額を確保することに他なりません。

粗利額の目標を達成するための手段として

売上目標があるという方もいらっしゃいます。

つまり重要なのは、売上・利益率だけでなく

「粗利額」なのです。

粗利額達成に向けて売上・利益率のバランスを

コントロールできるかが重要なのです。

例えば、値引きとは逆に値上げという場面もあります。

 経営コンサルティングをする中で、クライアント先に

そのような提案をおこなうこともあります。 

そうすると、粗利率は上がります。

そこで、粗利額の視点で考えることが重要です。

例えば、いくら「率」を上げても、「額」が取れないなら

値上げの効果は不十分です。

値下げの場合も同じです。

すなわち、「率」を意識しながら、「額」も意識する

そのバランス感覚が重要なのです。

このようなことを、クライアントの実際のデータを

使って、売上構成や粗利構成を見ながらお伝えすると、

「粗利率」と「粗利額」の両面を考える

ことができ、経営することの難しさを痛感するとともに

経営者のバランス感覚が理解できるのです。

先日、とあるクライアント様で

コミュニケーションをはじめとした

研修会の講師を担当しました。

コミュニケーションの型として

「ピラミッドストラクチャー」

を学んで頂きました。

参加された社員の皆さん、

初めて見る図形のようでした。

このピラミッドストラクチャー

に当てはめて、

自分の主張・意見を

まとめてもらいました。

そして、

ピラミッドストラクチャーを使って

自分の考えを話すトレーニングも

実践してもらうことで慣れてもらいました。

研修後の様子を聞くと、

このピラミッドストラクチャー

を意識した報告などが

増えてきたようです。

コミュニケーションの

型が共有されると、

話す方も聞く方も

スムーズに進みます。

ピラミッドストラクチャーに

限らず、コミュニケーションの型

を共有することは効率化が図れ

タイムマネジメントや働き方改革

につながると考えます。

経営者からのご相談で

「社内のコミュニケーションが

うまくいっていない」

「自分が言っていることが

社員に伝わっていない」

ということをお伺いします。

そこには

・心情的な問題

　と

・発信と受信のスキルの問題

が内在します。

コンサルティングにおいては

心情的な問題を深掘りし、

社内の研修においては、

発信と受信のスキルの問題

を解決します。

研修では、役職問わず、

受信・発信のスキルを

学びます。

そうすると、今まで自分がいかに

伝わりにくい伝え方をしていたか？

を再確認するようになります。

また一方で、

役職問わず伝え方のルールを学ぶので、

伝え方の標準の型が整います。

そうすることで、

コミュニケーションの

コストやロスが低減されます。

生産性向上、働き方改革

とも言われますが、

情報を発信・受信するスキルも

そこに大きく影響を受けると思います。

クライアント企業での

ファシリテーションや研修で

「考える」というテーマで

お伝えすること。

それは、

まずは分けて考える

ということをお伝えしています。

その次は

全体を統合する

です。

分けて考えることは

ものごとを整理する意味で

よいことですが、

「木を見て森を見ず」

というところがあります。

そこで、分けて考えたことを

統合するという考え方が

重要になります。

細かく分析した後

全体としてどうなのだろうか？

と一歩引いて考える。

もしくは別の視点

から考える

このズームイン・ズームアウトが

慣れないかも知れませんが、

ファシリテーション・研修

そしてコンサルティング

でおこなうことで、メンバーにも

ズームイン・ズームアウトの

意識が高まっていくのです。

クライアント企業での

ファシリテーションや研修で

「考える」というテーマで

お伝えすること。

それは、

まずは分けて考える

ということです。

前回は

・事実と意見

・顧客・ライバル・自社

という分け方を

例に出しました。

深く考えるためには

分けて考えることが

まずは重要です。

・問題解決

・今後の計画

・部下への指導

などでまずは

分けて考える。

重要なのは、

ビジネス書に記載してある分け方を

そのまま当てはめるのではなく

それを応用・変形することです。

ファシリテーションや

研修ではこの分解力を

身に付けてもらうことを

大切にしています。

分けて考えることで

・自分の思考

・打ち合わせ

・会議

などのテーマがスッキリし

分かりやすくなるのです。

クライアント企業で

会議の進行役を

おこなうことがあります。

そこでは、

単なる進行だけのほか

「考える」ということを

お伝えしています。

例えば、

・事実と意見を分けて

整理してみましょう

・顧客・ライバル・自社で

考えてみましょう

などをお伝えしています。

参加した社員の方は

はじめのうちは

戸惑いを隠せない

状況でした。

しかし、

慣れてくると、

考えを整理して

お話しくださいます。

これまでの業務で

考えるということを

十分に出来ていなかった

のかも知れませんが、

・考えることを学ぶ

・考える経験をする

と会議の質が

格段に上がってきます。

「考えることを学ぶ」

一見、遠回りのように

見えますが、実は

中小企業の次世代リーダーは

必要なことだと思います。

とある製造業の企業様のご依頼で、

部長～主任までの合同研修会で

講師を担当しました。

コミュニケーションや

これからの会社のことを

どうするかを自ら積極的

に考えてもらいました。

コミュニケーション

を考えるゲームでは

「伝える難しさ」を

実感してもらいました。

参加の皆さんから多く出た

特に難しかったという

コメントの１つとして

「全体を伝える」

ということです。

自分は分かっていても

相手は分かっていない

というのが発信者側が

抑えておくべき前提です。

そこにまず

全体像を伝える

ということが

重要になります。

ビジネスにおいては

まず、

・どんなテーマ

もしくは

・どんな意見・結論

から話し始める

それは

相手の頭の

地図をつくる

イメージです。

その後に、

細かい点を

話をしていく。

全体像を伝えるために

受講した皆さんは

その設計図を作って

頂きました。

初めての取り組みで

慣れない所もあったかも

知れません。

この地図をつくる

トレーニングで

社内コミュニケーション

だけでなくお客様との

コミュニケーションが

より円滑になることを

期待したいです。

連休も今日と明日で終了です。

長い方は９連休という

大型連休でした。

長いと仕事から解放されて

リフレッシュした方も

多いと思います。

一方で、その連休の

休みボケから一転して

仕事モードに入るのは

大変なことです。

そこでオススメしているのが

マイチェックリスト。

自分自身の仕事で

大切にしたい

・考え方

・行動

などを箇条書きに

まとめたものです。

まさに

自分自身の心得

です。

それを毎日チェックして

意識しながら仕事に取り組むことで

自分の成長を促していきます。

休み明けになると、

仕事で大切にしたいと

思っていたことすら

忘れてしまいます。

人は忘れる生き物ですからね。

そこで、マイチェックリストで

大切にしたいことを思い出すことで

自らを律し、仕事モードのスイッチが

入りやすくなります。

私も継続して使っていますが、

見返す度に忘れていたことに

気づかされます。

コンサルティング先では

経営管理に関する資料を

後継者・次世代リーダー

に作成してもらうことがあります。

例えば、

・得意先に関する資料

・工場の売上・利益に関する資料

・在庫に関する資料

などで、決算書・試算表では

掴みにくい実態をこれらの

資料で見えるようにしていきます。

どの経営管理資料をつくるかは

会社の経営課題や

後継者・次世代リーダーが

担当する業務によって変わってきます。

後継者・次世代リーダーは

既にある会社の仕組みに沿って

業務をおこなってきました。

中には、仕組みが十分に

ない会社もあります。

仕組みがあろうとなかろうと

現状のまま仕事を行ってきたのは

事実です。

そこで、後継者・次世代リーダーが

自ら経営管理資料などの仕組み

をつくるということは、

・会社を知り

・会社を変える

ということに他なりません。

経営管理資料を作成して、

会社の実態がわかり、

改善策を提案し、

会社の業績が変わった

という成功体験を

コンサルティングを

通じて体験してもらいます。

その体験をいくつか経験すると、

後継者・次世代リーダーが

会社を見る目が変わり、

加速度的に会社はドンドン

変わっていくのです。

コンサルティング先では

後継者と一緒にほぼ毎月

試算表を確認し合いう先も

あります。

毎月のビジネスの動きを見ながら、

なぜその数字になったのかを

実際の数字を見ながら確認します。

一方で、決算書・試算表だけでは

会社の数字が捉えにくいものもあります。

例えば、

・部門別の売上・利益

・部門別の製造原価

・部門別の在庫

など

そのような経営管理資料も

個別に作成のお手伝いをしながら、

後継者に運用してもらいます。

このような経営管理資料から

決算書・試算表が出来上がる

という理屈を理解しないと

何となく数字がよかった、悪かった

の話になってしまいます。

先日、女性の後継者も

試算表のおかしな点を

見事に見抜かれていました。

異常値に気付けると

「決算書・試算表が読みこなせる」

という段階に入ったと言えるかも

知れません。

あくまで決算書・試算表は結果です。

読みこなした後、どう動くかが

後継者が経営者となる次のステップ

だと考えています。

昨日に引き続き、

事務所の書籍の整理。

パラパラとめくりながら、

・要るもの

・要らないもの

を整理しています。

手に取った本は

計画についての本。

経営計画・行動計画の策定の中で、

行うべき行動をスムーズに実行に移すために

行動を出来る限り細かくするように

アドバイスしています。

そのことを、

セミナーやコンサルティングでは

「目の前にある岩を砕いて、石ころをどける」

という例えを使って大きな行動を細かくすること

を伝えています。

手に取った本では、

行動を細かくする例えを

「一口サイズ」

にすると表現していました。

大きな食べ物を、切って一口サイズにする

という例えです。

自分が分かりやすいと思って

伝えても、相手に伝わらなければ

意味がありません。

同じ内容でも、別の表現で

言えるための表現力が

コンサルタントのみならず

リーダーにとっても重要

と改めて感じました。

自燃型のリーダー。

自分で自分のやる気に

火をつけて

前進する方です。

しかし部下も同じ

自燃型とは限りません。

部下の心に点火していく

必要があります。

点火型のリーダーに

なっていくということです。

前回は、

●上司の火の付け方

についてお伝えしました。

今回は

●部下の火の付き方

です。

上司からすれば

声かけなどの働きかけを

どのくらいすればいいのかと

いうご相談を頂きます。

その時に、重要なのが

部下の火の付き方

です。

自燃型のリーダーは

もともとやる気の火がついてます。

そこで何らかのトラブルなどで

気持ちが凹んだ場合、

上司の方の声かけをもらうと

すぐにやる気の火が復活することが多い

と思います。

一方で、他燃型の方はさまざまです。

例えば、石油ストーブのように

はじめの点火に力を入れれば、

あとは自然と火が継続する人もいます。

もちろん、延長ボタンタイプの

石油ストーブがあるように

定期的に、関わりをしないと

いけない場合も当然あるかも知れません。

また、薪ストーブのように、やる気の火を

つけ続けたるめずっと薪をくべて欲しい、

部下もいるかも知れません。

それだけ上司の関わりを重要なのです。

またバーベキューコンロの火のように、

なかなか炭に火がつかず、やっと着火したら

あとはずっと燃える方もいらっしゃいます。

人は百人百様です。

自燃型リーダーは

自分がそうだからと思って

部下に「薪をくべる」のを

一時的で終わらせてしまうかも

知れませんが、そうならないように

気をつけることが重要です。

自燃型のリーダー。

自分で自分のやる気に

火をつけて

前進する方です。

詳しくはこちらです。

しかし部下も同じ

自燃型とは限りません。

部下の心に

点火していく

必要があります。

点火型のリーダーに

なっていくということです。

そこには、

●上司の火の付け方

●部下の火の付き方

という視点が重要です。

上司である自分は

どのくらいの火の付け方

の能力があるのか？

という自責の気持ちを

持つこと。

中には、部下の気持ちに

火をつけることが上手な

上司もいらっしゃいます。

私もクライアントの

経営者や役員の言動を見ながら、

言葉かけ、フォローの仕方など

参考にさせてもらっています。

部下がやる気がないと嘆くのではなく

自分はどう火をつけているのか

という自己分析をしながら、

火の付け方を考えることが

重要だと思うのです。

次回は、部下の火の付き方

についてお伝えします。

「人を褒める」

その重要性は多くの方は

知っていることですが、

実は意外に難しい事

なのかも知れません。

というのも、

自分だと嬉しいことで

相手を褒めてしまうのです。

例えば、

受注できた！

という「結果」だったり、

よく頑張っているね！

という「行動」だったり

を褒めることがあります。

「結果」を

重要視している上司は

「結果」を

「行動」を

重要視している上司は

「行動」を

褒めてしまいます。

一方で、部下の中には

やる気がある

正直である

など

「存在」

をより褒めてもらいたい

方もいるのです。

自分に響く褒め方ではなく

相手に響く褒め方を考えることも

重要です。

部下が成長するきっかけの

１つに上司の存在があります。

上司が頑張っている姿を見て

部下も発奮するケース。

上司が頑張っているから

自分も頑張らないと、

何か手伝わないといけない

と思う気持ちです。

上司が姿を見せる

という行為で発信をしていると

言葉を発しなくても

部下に伝わるというものです。

これには

部下の受信力が

必要です。

上司が頑張っている姿を

受け取る力です。

この受け取る力は

・過去の経験

・自分自身の仕事観

・上司との人間関係

がベースになると

考えています。

一方で、上司が

言葉として、

部下に発信する

ケースもあります。

これは

部下の受信力というより

上司の発信力が

より重要になります。

どれだけ部下に響く

言葉掛けをするか？

自分（上司）に響いていても

相手（部下）に響かない

言葉は当然あります。

それを探りながら、

発信することが重要だと

思います。

部下も百人百様

上司も百人百様

です。

相手に合わせて

発信スタイルを

多様に用意しておくことが

重要だと思うのです。

部下が成長するきっかけの

１つに上司の存在があります。

上司が頑張っている姿を見て

部下も発奮するケース。

上司が頑張っているから

自分も頑張らないと、

何か手伝わないといけない

と思う気持ちです。

上司が姿を見せる

という行為で発信をしていると

言葉を発しなくても

部下に伝わるというものです。

これには

部下の受信力が

必要です。

上司が頑張っている姿を

受け取る力です。

この受け取る力は

・過去の経験

・自分自身の仕事観

・上司との人間関係

がベースになると

考えています。

一方で、上司が

言葉として、

部下に発信する

ケースもあります。

これは

部下の受信力というより

上司の発信力が

より重要になります。

どれだけ部下に響く

言葉掛けをするか？

自分（上司）に響いていても

相手（部下）に響かない

言葉は当然あります。

それを探りながら、

発信することが重要だと

思います。

部下も百人百様

上司も百人百様

です。

相手に合わせて

発信スタイルを

多様に用意しておくことが

重要だと思うのです。

とあるクライアント様にて

長期に渡って人材育成の

支援させて頂いております。

数年前は経営者から、

「自分の考えが社員に

伝わっていない」と

嘆いていらっしゃいました。

そこで、人材育成の研修を

手を替え品を替えて

数年継続しています。

・仕事の基本

・コミュニケーション

・リーダーとしての心得

・問題解決

・会計知識

・部門別計画

・仕組み作り

などなど、実践を兼ね備えた研修です。

人材育成の研修は

目に見えての成果を

すぐには期待できない

かも知れません。

それを辛抱強くおこなうことで、

社員の方が、社長の話を受け取れる

ようになりました。

ちょうどストライクゾーンが

広くなったイメージかも知れません。

以前は、全く理解できなかった

社長の言葉・真意がより深く理解できる

ようになったのです。

参加させてもらっている

経営会議でのレベルが

数年前と比べて格段に上がっています。

生産性向上と言われている今、

経営者の話をより深く理解できる人材育成

が改めて重要と感じています。

部下の心に火をつける

点火型のリーダー。

部下も十人十色

リーダーも十人十色

なので、こうすれば、

点火型のリーダーに

なれるということは

ありません。

そのような中で、

部下とのストロークが

重要とお伝えしました。

今回は心構えです。

ついつい部下が好きなように

任せたいという気持ちが

自燃型のリーダーにはあるかも知れません。

しかし、

部下は自燃型では

ないこともあります。

だからこそ

●手ほどき：一つ一つ丁寧に教える

●励まし　：良かったことを褒め、

　　　　　　失敗してもくよくよ

　　　　　　させないようにする

●送り出し：今までの知識と経験を活かして

　　　　　新たな仕事をチャレンジを支援する

自分ができるから部下も出来るだろう

と思っても現実は難しいものです。

十人十色なのですから。

自燃型のリーダーはすぐに部下に任せず

しっかりと部下の話を聴きながら、

しっかりと部下を見守りながら、

手ほどき、励まし、見送りを

していく必要があります。

部下の心に火をつける

点火型のリーダー。

部下も十人十色

リーダーも十人十色

なので、こうすれば、

点火型のリーダーに

なれるということは

ありません。

例えば、

・話が上手なリーダー

・口数が少ないリーダー

などという会話の量だけでも

様々なリーダーは存在します。

経営者から

「部下とのコミュニケーションが足りない」

「部下との会話が足りない」

と足りないと言われるリーダーは多いかも知れません。

そのような中で、

部下とのストロークが

重要です。

ストロークとは

精神分析学の用語で、

「あなたがそこにいるのを

私は十分に知っています」

という存在認知の行動・行為

を言います。

会話が苦手でも、

「あなたがそこにいるのを

私は十分に知っています」

ということはできます。

例えば、

・ちゃんと聴く

 ・うなずく

・手書きのコメントをする

などです。

このようなストロークを

見せていくことが、

点火型のリーダーになる

一歩だと思うのです。

以前のブログで、

経営者における

「自燃型・他燃型・不燃型」

の話をしました。

こちらです。

経営コンサルタントの

新 将命さんの考え方です。

自燃型は目標を持って、自ら勝手に

モチベーションを高めて動くタイプ。

ごく少数と言われています。 

他燃型は人から

言われたりして動くタイプ。

こちらは大多数を占めています。

最後に、不燃型。

不燃型は何も目標を持てない、

人から言われても動かない。

次世代リーダーの多くは、

自燃型・他燃型です。

自ら仕事のモチベーションを

持って頑張る人や

社長の激励を受けて

頑張ろうとする人

そのような方が

次の経営幹部になろうとすると

加えて点火型になる必要があります。

自らが自燃型でも、

部下がそうであるとは

限りません。

また他燃型であった自分が

今度は誰かのやる気に

火をつけることが重要

になります。

将来の経営幹部、

後継者として

点火型になる自身の存在は

組織運営において

重要と考えています。

とあるクライアント先にて

同族外承継を意識した財務研修を

開始しました。

承継時期は５年以降先ですが、

長期的な取り組みでのご支援です。

目の前の業績を追うとすれば

今、財務研修をおこなう

緊急性はないかも知れません。

しかし５年後、１０年後に

承継しようとすると、

今から、少しずつ勉強して、

そのうち自社の決算書が

体感として理解できて、

金融機関と話ができるように

なるという将来像を踏まえると、

今取り組むべき重要なことなのです。

7つの習慣に登場する

「緊急性」と「重要性」

です。

最近、後継者・次世代リーダーの

人材育成のご相談を頂くことが増えてきました。

「緊急性」や「重要性」

が高いことだけをやっていると

 人材育成をＯＪＴのみになりがちです。

緊急ではないけど重要なことに

どれだけ取り組めるかが、

会社として人として成長するのだ

と考えます。

とあるクライアント先にて

同族外承継を意識した財務研修を

開始しました。

通常の決算書の見方だけでなく

過去から現在までの決算書

を紐解きながら、

その会社の歴史と実態を

知ってもらっています。

そこで重要なのが、

単なる数字の見方だけでなく、

経営者としてその時々に何を

大切にしてきたかという判断

と考えています。

時には、売上

時には、設備投資

時には、給与アップ

時には、自己資本充実

もちろんすべてが

一度に達成できれば

問題ないです。

しかしながら、

実態は、

顧客・社員・協力先・金融機関・自分自身

とのバランスを取りながら、

その都度判断している状況です。

綱渡りしながら、

顧客・社員・協力先・金融機関・自分自身

の声を聞きながら、流されず

しっかりと前を向いて進んでいる

イメージでしょうか？

同族外承継者には、

１つの力に引き寄せられることなく

そのバランスをどう取っていくのか？

という経営者の「胆力」を学んでもらいたい

と考えています。

決算書を理解するだけでなく

決算書を創り上げるという

意識になることを期待をしています。

とあるＷｅｂサイトで

人がついてくるリーダーの４つの視点

を見かけました。

そこには、人がリーダーに求めるのは

多くのリーダーシップ論で展開されている

様々な能力ではなく、

「信頼」「思いやり」「安定」「希望」

の４つの点に集約されたとして、

それぞれの項目に以下の問い

を投げかけています。

（１）信頼

この人は信頼できるか？

口先だけか、言っていることと行動が一致しているか？

自分を大きく見せようと背伸びしていないか？

欠点もある等身大の自分を受け入れているか？

（２）思いやり

この人は自分のために生きているのか？

周囲の人と共に生きようとしているのか？

相手を１人の人間として見ているのか？

成果を出すために取り替えがきく存在として見ているのか？

（３）安定

この人に透明性があるか？

何かを隠そうとしていないか？

核となる価値観が日々変わることなく一定しているか？

（４）希望

この人と一緒にいると、将来に希望が持てる気持ちになれるか？

現在に対処するだけでなく、未来のことを考えているか？

リーダーとしての決断力や行動力

戦略的な思考があることはもちろんのこと

上記の４つも重要としていました。

確かに「あの人はプレイヤーとしては

有能だけど・・・」という方は

上記の４つのが少し足りないのかも知れません。

リーダーのそもそもの意味は「導く人」

「導く人」として、

「信頼」「思いやり」「安定」「希望」

が重要なのは、ある意味当然なのかも知れません。

中小企業の人材育成において

その企業の実態に合った

研修をおこなっています。

例えば、

全社もしくは自部門における

・戦略立案

・行動計画

・目標設定

・問題解決

などです。

実務を通じて人材育成を

おこなっていくのが

当社の特徴ですが、

あわせて体系的な知識を

お伝えしています。

例えば、目標設定を

考えてもらうときに

目標達成に関して、

・成果目標

・行動目標

などの区分けの考え方を

伝えていくなどおこなっています。

つまり実態と合わせて

関連する情報を

体系化することで、

全体像を理解してもらいます。

ＯＪＴでは即座に役に立つ

業務知識・ノウハウが中心ですが

どうしても部分的になりやすいです。

しかし、

次世代リーダーとしての

レベルアップを求めるならば

経営を体系的に理解することが

重要だと思います。

ただし、あまり重要でない

知識を詰め込んでも、

効果は期待できません。

そこで次世代リーダーの成長あわせて

必要な知識・ノウハウを

体系的にお伝えすることが

大切と当社では考え、

オーダーメイドの人材育成・研修を

おこなっています。

先日、リーダーの育成で

とある経営者と

お話をしていました。

言われたことしか

・しない

・できない

社員を変えていくには

どうすればいいか？

それぞれの社員の状況を踏まえながら

個別コンサルティングをしております。

言われたことしか

・しない

・できない

社員の背景として

自分自身の行動パターンだったり、

過去の経営者との関係だったり、

として様々なものがあります。

背景は様々ですが、

その社員の行動は

「誰かが作った道を通っている」

のイメージです。

経営者がリーダーに期待するのは

旅に例えると、

（1）目的地を決める

（2）目的地にたどり着ける道を切り拓く

（3）デコボコの道を平坦にならす

のどれかもしくは全てです。

少し説明すると、

（1）は、将来どうありたいかを決める

（2）は、一旦はそこまで一人かメンバーで突き進む

（3）は、誰でもいける（できる）よう

　　　　またロスがないように仕組みをつくる

というところですが、

上記のステージによったり

テーマによる好き嫌いがあったり

とまさに個別にお話をお伺いしながら

対応しています。

先日、とある企業様にて

新入社員研修の講師を担当しました。

そこでは、

「仕事に対する心構え」

　と

「必要なスキル・知識」

をお伝えさせて頂きました。

特に営業系の方が中心でしたので、

社内・社外の立ち居振る舞い方を

自分の経験も交えながら、

お伝えしました。

その中でも、社内・社外に限らず

対面した方との話の内容をメモする

大切さをお伝えしました。

人間は忘れやすい生き物です。

記憶力がある若い新入社員でも

その時には頭に入っていても、

他の情報が入ってくると忘れてしまいます。

だから、記憶よりも記録。

私も新入社員の時は、

お客様と先輩の会話が

全く分かりませんでした。

しかし、先輩のアドバイスどおり

キーワードでもいいから

しがみつくように書き留め

あとで先輩に教えて頂きました。

情報の取捨選択の経験値が低いまま

自分の判断で記録していると

重要なことを判断できず

大切なことをメモを取らないこと

があります。

すると、

「この前教えたことだろう」

「同じ事を２回も言わせるな」

と上司・先輩に注意を受けることが

あります。

だから、初めうちは、

どんなものでも記録していました。

量・質転換で、そのうち

重要な情報のアンテナが

立ってくるのです。

とあるアンケートでも、

「困らせられた新人、腹が立った新人」

として、メモを取らず、同じ事を何度も聞く

という項目が上位にありました。

今回もそのような話をさせて頂きました。

「記憶よりも記録」

ビジネスにおいて大変重要な

フレーズだと考えています。