福岡・広島の中小企業の目標達成・ビジョン実現コンサルティング会社・ヒトサクラボのブログ（経営・戦略）

これまで

知的資産経営について

・考え方

・見つけ方

・活用方法

など、お伝えしました。

コンサルティングのご提案において

この考え方が向く・向かない企業

というのがはっきりします。

それは、

・「強み」を見つけ（再認識し）

・「強み」を活かし、磨き

　そして

・新しい「強み」を創る経営

をしたいかどうかです。

さらに、

その「強み」を社員と共有し、

「会社の軸づくり」をしたいと

考えているかどうかです。

まさに

「強み」に根ざした経営を

目指す会社です。

ただし、あくまで

知的資産経営は、

経営の考え方の「1つ」なので、

考え方にピンとこない

経営者も中には

いらっしゃいます。

例えば、

「過去は過去」と考え、

未来のチャンスに

意識が向いている経営者です。

おそらく、

そういうタイミングには

あまり必要ないのだろう

と考えています。

どちらが正解ということもなく、

どちらに現在の力点を置いているか

ということだと考えております。

話を戻して、

「強み」に根ざした

経営を目指す企業にとっては

知的資産経営の

コンサルティングプロセスを通じて

・強みを見つけ

・強みを共有し

・将来の経営ビジョンと経営戦略

　そして、大事にすべき強みを意識する

ことができるので、オススメの考え方です。

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強みを活かす経営に関心がある方は、

以下のコラムを是非ご一読ください。

中小企業の経営を活かす視点で

・強みとは

・強みを活かすメリット・効果

・強みの見つけ方

・強みを活かす経営

ということをお伝えしています。

前回、将来の戦略策定の

お話をしましたが、

戦略策定のプロセスは様々です。

こちらのブログでお伝えしたとおり、

戦略策定の本に書いてあるような

プロセス通りに行かないケースも

多々あります。

ケースバイケースで

戦略の策定の

　・プロセスも

　・策定までの時間も

違ってきます。

そして、重要なのが

戦略策定後のことです。

戦略策定において考えた、

●自社が他社ではなく

　お客様に選ばれる理由となる強み

そして、

●その理由を実現できる知的資産

を意識しておくことが重要です。

それを社長だけでなく、

社員も意識することが、

経営理念・経営方針の

徹底につながります。

さらに、もう一つ重要なのが、

●お客様に選ばれる理由が変われば

●その理由を実現できる知的資産も変わる

ということです。

お客様が変われば、

時代が変われば、

競合が変われば、

当社を選ぶ理由が変わります。

そうなると、それに合わせた

知的資産を自社が持っていないと

選ばれる企業にならないわけです。

なので、自社が意識すべき

知的資産も変化する

という理解が重要なのです。

経営戦略とともに

重要な知的資産が

変化します。

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強みを活かす経営に関心がある方は、

以下のコラムを是非ご一読ください。

中小企業の経営を活かす視点で

・強みとは

・強みを活かすメリット・効果

・強みの見つけ方

・強みを活かす経営

ということをお伝えしています。

これまで、

・知的資産の見つけ方

・知的資産を語り合うメリット

についてお伝えしてきました。

今回より、知的資産を活用した

戦略策定についてお伝えします。

将来を考えるにあたって、

・どんなお客様に

・どんな商品・サービスを提供するか

を考えることがまず、スタートです。

それは

既存事業のことかも知れませんし、

新規事業のことかも知れません。

それが第一の視点。

そして、その事業において

・強みを活かすのか？

・強みを創るのか？

というのが、第二の視点。

この2つの視点を見ながら、

注目する知的資産を

決めていきます。

例えば、

既存事業の場合は、

お客様に一層選ばれるために

・今までの強みをより強化する

一方で

・新たな強みを創る

という場合があります。

そして、

新規事業の場合は、

・これまでの強みを活かす

一方で

・新たな強みを創る

ということがあります。

・既存事業と新規事業

・強みを活かす・創る

という2つの視点で

今後の戦略を考えていくと

どの知的資産が戦略の

成功のカギとなるのかが

見えていきます。

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強みを活かす経営に関心がある方は、

以下のコラムを是非ご一読ください。

中小企業の経営を活かす視点で

・強みとは

・強みを活かすメリット・効果

・強みの見つけ方

・強みを活かす経営

ということをお伝えしています。

前回、知的資産を語り合う中で

「当社における経営の軸づくり」

「働く人にとっての軸づくり」

が出来上がることをお伝えしました。

「当社における経営の軸づくり」

「働く人にとっての軸づくり」

それは、まさに

経営理念・経営方針・行動指針づくり

とも言えることなのです。

これまでの事業活動を振り返り、

知的資産を語り合う中で、

自社によりフィットする

経営理念・経営方針・行動指針が

生まれる可能性もあるのです。

そして、新しく出来上がった

経営理念・経営方針・行動指針

をベースにして、未来を考えることが

これからの事業の方向性を

整理しやすい面があります。

というのも

・自分たちが展開すべき事業

・自分たちが展開すべきでない事業

の分け方について、

経営理念・経営方針・行動指針を

踏まえて、整理されるからです。

次回は、知的資産を使って

将来を考えることをお伝えしていきます。

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強みを活かす経営に関心がある方は、

以下のコラムを是非ご一読ください。

中小企業の経営を活かす視点で

・強みとは

・強みを活かすメリット・効果

・強みの見つけ方

・強みを活かす経営

ということをお伝えしています。

これまで知的資産の

見つけ方について

お伝えしました。

実際、何人かのチームになって

この作業をしていると、

いろいろな知的資産が

見つかります。

実はこの過程こそが

参加メンバーにとって

重要な場面なのです。

社員さんから

「うちの会社ってこんな

いいところがあったんだ」

「よその部署はお客様に

喜ばれるために、あんな

取り組みをしているんだ」

「うちの会社は、こんな

想いを大切に商売をしてきたんだ」

などなど感想・意見が出てきます。

前向きな感想・意見なので、

良い意味での一体感が

生まれてきます。

知的資産を語る

「場作り」 が

一体感 を生むワケです。

コミュニケーション・ゲーム

チームビルディング・ゲーム

などでできる一体感とは

違うものなのです。

この一体感を説明するなら

「当社における経営の軸づくり」

「働く人にとっての軸づくり」

と言っても良いかも知れません。

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強みを活かす経営に関心がある方は、

以下のコラムを是非ご一読ください。

中小企業の経営を活かす視点で

・強みとは

・強みを活かすメリット・効果

・強みの見つけ方

・強みを活かす経営

ということをお伝えしています。

知的資産を見つけ方ですが、

大きく4つあります。

(1)業務フローから

(2)お客様の評価から

(3)沿革から

(4)知的資産の3つの視点から

今回は(2)～(4)です。

まずは、

(2)お客様の評価から

の見つけ方です。

こちらは、

「お客様の評価」

すなわち、

「お客様からの褒め言葉」を頂くのに、

自社がどんな取り組みをしているのか

芋づる式に出していきます。

(1)の業務フローは

製造業などはしっくりきますが

サービス業などはピンとこない

ケースもあります。

その場合は

(2)のお客様の評価から

見つけ出しやすい場合があります。

あくまで、

知的資産の見つけ方の

やり方ですので、

見つけるための工夫です。

続いて、(3)の沿革ですが、

私は会社の沿革を聞くのが

個人的には楽しい時間です。

その会社がどうやって成長したのか？

どうやって困難を乗り越えたのか？

その苦労話や成功秘話を聞くことで、

(4)の知的資産の3つの視点

（1）「人」が資産

（2）「仕組み」が資産

（3）「外との関係」が資産

から見つけていくのです。

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なお、強みを活かす経営に関心がある方は、

以下のコラムを是非ご一読ください。

中小企業の経営を活かす視点で

・強みとは

・強みを活かすメリット・効果

・強みの見つけ方

・強みを活かす経営

ということをお伝えしています。

決算書に載らない、

知的資産も

「強み」（＝お客様に選ばれる理由）

であり、

そして、知的資産には

（1）「人」が資産

（2）「仕組み」が資産

（3）「外との関係」が資産

の3つあることをお伝えしました。

さて、

このような知的資産を

どのように導き出す

のでしょうか？

大きく4つあります。

(1)業務フローから

(2)お客様の評価から

(3)沿革から

(4)知的資産の3つの視点から

(1)の業務フローは

以前のブログでお伝えした、

ローカルベンチマークのツール

を見て頂ければ、参考になると思います。

お客様が当社を選ぶ理由を

社長・役員・社員が集まって

いろいろと意見出しをしていきます。

一方で、この作業をしていくと

改善点も見えてきます。

こういう作業をすることが、

自社を振り返ることだと思います。

「強み」について考えるというのは

過去を振り返り、未来を考える

ということでしたね。

次回は、お客様の評価からの

導き方をお伝えします。

前回、中小企業が

決算書に載らない、

知的資産を大切にすべき

背景をお伝えしました。

今回、いよいよ

知的資産の説明をします。

知的資産には3つ種類があります。

簡単に言うと

（1）「人」が資産

（2）「仕組み・社風」が資産

（3）「外との関係」が資産

です。

これらは当然、決算書に

載らない資産ですよね。

3つの知的資産を

もう少し補足します。

（1）「人」が資産：

　　社長やベテランの知識・経験・ノウハウなどです。

　　経営・営業・製造など幅広く存在します。

　　「人的資産」と言います。

（2）「仕組み・社風」が資産

　　会社の業務のやり方や制度・ルール等です。

　　会社の雰囲気、つまり社風なども入ります。

　　「構造資産」と言います。　

（3）「外との関係」が資産

　　ちょっとピンとこないかも知れませんが、

　　お付き合いしているお客様のそのもの

　　であったり、仕入先・協力パートナーなのです。

　　外の関係があってこそ、製品開発・販売できる

　　ということもあります。

　　「関係資産」と言います。

ここから、

「当社を選ぶ理由につながり」

「お客様に提供する価値となる」

知的資産は何かを見つけ出していきます。

次回は知的資産をどうやって

見つけ出していくかをお伝えします。

なお、強みを活かす経営に関心がある方は、

以下のコラムを是非ご一読ください。

中小企業の経営を活かす視点で

・強みとは

・強みを活かすメリット・効果

・強みの見つけ方

・強みを活かす経営

ということをお伝えしています。

企業経営において

「強み」という言葉

よく使われますが、

使う人によって、

その意味合いは

さまざまです。

以前に、SWOT分析に関する記事で

「強み」についてお伝えしました。

こちらです。

当社での使い方（定義）は、

「強み」とは

ライバル（競合）ではなく、

自社を選ぶ理由につながるもの

と考えています。

そのため、お客様にとって

選ぶ理由に関係しないものは

「強み」ではありません。

もちろん、直接的な強みもあれば

間接的な強みもあります。

このように考え、整理すると、

「強み」というものが

整理しやすいかも知れません。

飲食店の場合、

「強み」は

設備や店舗内装であったり、

接客であったり、

メニューという場合があります。

しかしながら一方で、

中小企業の場合は

設備や店舗内装などに

十分に投資できない面があるため、

それ以外のところで、

お客様に選ばれる理由

すなわち、

「強み」

を創り上げるケースが多いです。

それが、

決算書に載らない、

知的資産を

中小企業が大切にする

背景なのです。

なお、強みを活かす経営に関心がある方は、

以下のコラムを是非ご一読ください。

中小企業の経営を活かす視点で

・強みとは

・強みを活かすメリット・効果

・強みの見つけ方

・強みを活かす経営

ということをお伝えしています。

前回、

「強み」について考えるというのは

過去を振り返り、未来を考える

ということをお伝えしました。

強みを考える状況というのは、

経営者・社長にとって

「モヤモヤとした現状を打破したい」

という時が多いのも事実です。

その時に、

・強みを活かすか？

・強みを創るか？

の視点が重要です。

「強みを活かす」は

過去から蓄積した強みを

棚卸して、これからの経営に

どう活かすかを考えること。

「強みを創る」は

今、自社になく、

これから自社に必要な

強みを考え、その蓄積

を目指すこと。

ともに大事なのは、

どのような事業で、

どのようなお客様と

お付き合いしたいかいう

事業構想です。

それによって、

どんな強みを活かして

どんな強みを創るのか

見えてきます。

もちろん、

「どんな事業をして良いのか？」

ということを悩む経営者・社長も

当然いらっしゃいます。

その時には、過去から

蓄積した強みを棚卸するのが

オススメです。

まずは現状把握。

「過去から現在」

を考える。

そして、

「現在から将来」

を考えていくうちに

事業の方向性

とともに

・強みを活かすか？

・強みを創るか？

が見えてきます。

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強みを活かす経営に関心がある方は、

以下のコラムを是非ご一読ください。

中小企業の経営を活かす視点で

・強みとは

・強みを活かすメリット・効果

・強みの見つけ方

・強みを活かす経営

ということをお伝えしています。

知的資産経営についてお伝えする前に

経営者・社長が

強みについて、

じっくり考える場面を

お伝えしたいと思います。

これまで10年間、いろいろな業種の

経営者・社長とお会いした中での経験ですが、

経営が順調に進んでいれば、

強みについて、じっくり考えるというより、

むしろ、ドンドン突き進んでいくことが

より重要と考えていらっしゃいます。

一方で、そのような経営者・社長は

現時点の強みについてはある程度

しっかり把握していらっしゃる印象です。

強みを認識して、突き進んでいる

という印象です。

そもそも強みについて、

じっくり考えるというのは

過去を振り返り、

未来を考えることです。

そういう時というのは、

例えば、

・何か新しいことを考えてみたい

・既存事業をより伸ばしていきたい

・事業承継を進めていきたい

・社員との一体感を高めていきたい

など、転機（ターニングポイント）を

自ら創り出していきたいという時だと

考えています。

このモヤモヤとした現状を打破したい

という時なのです。

「強み」について

じっくり考えることで

次のヒントやアイデアが

生まれる可能性があります。

なお、強みを活かす経営に関心がある方は、

以下のコラムを是非ご一読ください。

中小企業の経営を活かす視点で

・強みとは

・強みを活かすメリット・効果

・強みの見つけ方

・強みを活かす経営

ということをお伝えしています。

経営において、

「強みを活かす」

ということは

よく言われます。

なぜでしょうか？

いろんな理由が

考えられますね。

一つの見方として、

お客様に選ばれ続けるためには、

すなわち、

事業が継続・成長していくためには

「強みを活かす方が他社に比べて、

お客様に選ばれる確率が高いから」

だと考えています。

もちろん、事業を立ち上げた当初に

強みがなくても、事業展開していく中で

強みを磨いて成功した企業はありますので、

強みがなければ事業成功の可能性はない

という訳ではありません。

経営者によっては

「強みを活かす」だけでなく

「強みを創る・磨く」という

視点で経営をおこなう方も

いらっしゃいます。

話を戻して、、、

そもそも強みというのは、

店舗・設備など決算書に記載されて

「いる」強みもあれば、

営業力やノウハウなど

決算書に記載されて

「いない」強みもあります。

中小企業では、

決算書に記載されて

「いない」強み、

これを

知的資産

とも呼びます。

これから数回に分けて

やや難解な

「知的資産」経営

決算書では出てこない、

「強み」に根ざした経営

について、お伝えしたいと思います。

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強みを活かす経営に関心がある方は、

以下のコラムを是非ご一読ください。

中小企業の経営を活かす視点で

・強みとは

・強みを活かすメリット・効果

・強みの見つけ方

・強みを活かす経営

ということをお伝えしています。

これまで、

ローカルベンチマークの

活用のポイントを

過去に、金融機関様・

公的支援機関様にて

ご支援した経験を踏まえて、

お伝えしてきました。

このローカルベンチマークは

特に、定性的な部分は、

企業を「ポジティブな視点で見る」

という側面が強いと思っています。

それは、定性的な部分は

知的資産経営の考え方と

関係しています。

知的資産経営は

ざっくり言うと、

「企業の強み」を

経営に活かそうとする

考え方です。

ということで、

企業を強みを

まず見つけようという

ポジティブな行動に

なるワケです。

これまで、

企業の弱点・課題を中心に

（財務面の脆弱性も含めて）

企業を見ていた人にとっては、

違和感を憶える方もいれば、

目から鱗が落ちるような方も

いらっしゃいます。

視点が真逆ですからね。

もちろん、ネガティブな視点も重要で、

ポジティブ面・ネガティブ面の

一方に偏らず、両方見ることが

重要だと思うのです。

企業を応援する立場として、

ポジティブ面・ネガティブ面の

両方から企業を見て、

バランスを取りながら総合的に

判断・応援できることが

ゴールなのだと思います。

ローカルベンチマークで

お取引先（ご融資先）の事業を理解する。

それが「事業理解」。

そして、理解しながら

「お取引先のお客様が、

お取引先を選ぶ理由に共感する」

ということをお伝えしました。

「事業共感」

ともいうのでしょうか？

その過程において、

それだけ強みがあるのに

業績が思わしくないお取引先もある

という事実に直面します。

「強み」が、財務面に

貢献できていない

というケースです。

例えば、

・その強みを十分にPRできていない

・その強みが実は他社と比べて大きく差がない

・その強みが少しずつ強みでなくっている

　（例えば、ベテラン社員の退職等）

という原因などが考えられます。

当然原因が1つではなく、

複数絡み合うケースもあります。

そうした現状を踏まえて、

その強みを活かして、

もしくは新たな強みを磨き上げ

どうやって業績改善できるかという

打ち手を考えていきます。

このような検討をおこないつつ、

その強みと業績（財務）を見ながら

まさに取引先の事業「性」の評価を

していくことになるのだろう思います。

この評価の前に、

理解・共感することが

お取引先との関係性を高める上で

重要でないかと思っております。

前回、ローカルベンチマークは

「事業性評価」の入り口、

すなわち

「事業理解」という側面がある

ということをお伝えしました。

まず、事業を理解して

次に、事業「性」を評価する

というワケです。

そのために、

事業を理解する際には

ビジネスモデルなどの

理解も重要である一方で、

「他社ではなく、当社を

　お客様が選ぶ理由は何なのか」

を理解することが重要です。

どんな企業・個人事業主でも

1円でも1個でも売上が立っていたら

「他社ではなく、当社を

　お客様が選ぶ理由は何なのか」

があるということ。

すなわち、強みがあるのです。

それを紐解いていくわけです。

いろんな視点で掘り起こしていくので

たくさん出てきます。

とある金融機関で

ローカルベンチマークの導入の

お手伝いをした際でも、

「えっ！そうだったんですか？」

という担当者の発言を多かったのが

印象的でした。

それだけ、決算書では見えにくい

「強み」がたくさん隠れている

ということなのです。

実はこれは、

金融機関にとっても

新たな発見なのですが、

お取引先（ご融資先）にとっても

よい経験なのです。

というのも、

担当者側にとって

「当社のこと（強み）を理解できた」

と思う一方、お取引先（ご融資先）は

「金融機関に当社を分かってもらえた」

という感情が生まれ、

「共感」につながるケースがあるのです。

なぜ、「共感」につながるか

それは、「お客様に評価されている」という

「強み」に、まずは焦点を当てているからです。

おそらく、最初に「弱み」に焦点を当てても

「共感」までは到達しないかも知れません。

ということで、

ローカルベンチマークでは

金融機関においては

事業理解

　↓

事業性評価

というプロセスを辿る一方、

担当者とお取引先（ご融資先）との関係においては

事業理解

　↓

共　感

となり、関係性を築きやすい

といえます。

以前、このブログで

「ローカルベンチマークで見えてくるもの」

という内容をお伝えしました。

今、金融機関では「事業性評価」

が着目されています。

そして、ローカルベンチマークのツールでは、

業務フローを使いながらヒアリングを行い、

企業の強みを掘り起こしています。

このステップでは、事業性評価というより、

まずは事業そのものを理解する

「事業理解」だと私は認識しております。

つまり最初のステップなのです。

その上で、次のステップとして

金融機関の視点で、

事業「性」を評価する

と考えています。

ということで、

「事業理解」のステップでは

「聴くに徹する」ということが

重要と考えています。

その聴く上で

大事なことの1つとして

「他社ではなく、当社を

　お客様が選ぶ理由は何なのか」

という点です。

そして、

「他社ではなく、当社を

　お客様が選ぶ理由は何なのか」

をどう実現しているかを深掘りして聴く。

そのことが「事業理解」に

つながると考えています。

前回までSWOT分析のポイントを

お伝えしてきました。

そして、SWOT分析は分析手法の

1つにすぎないこともお伝えしてきました。

●中小企業でSWOT分析を行う時のポイント　その1（どこと比べた強みか）

●中小企業でSWOT分析を行う時のポイント　その2（お客様の視点で見つめ直す）

●中小企業でSWOT分析を行う時のポイント　その3（お客様やライバルを忘れない）

●中小企業でSWOT分析を行う時のポイント　その4（あくまで手法の一つ）

実は、、、

これまでの経験から

中小企業の経営幹部・幹部育成の一環で

SWOT分析をおこなうと、

上手く分析・整理ができていない場面を

何回か見てきました。

そこで、その経験から得られた

SWOT分析をおこなうポイントを

お伝えしてきました。

ただし、個人的には、

コンサルティングにおいても

研修・セミナーにおいても

私はSWOT分析よりも3C分析を

中心に活用する方が多いです。

3C分析とは、、、

　●お客様　：Customer

　●ライバル：Competitor

　●自社　　：Company

の3つの視点で分析することでしたね。

この3つの視点で考える方が、

お客様、ライバルの具体的な状況を

思いつきやすいので、経営幹部や管理職の

気づきや意見が出てきやすいのです。

その中で、SWOT分析の

・Opportunity（機会）：世の中の自社にとっての追い風

・Threat（脅威）：世の中の自社にとっての向かい風

の視点を入れて、戦略を検討していきます。

一方で、検討結果を

SWOTで見せると

分かりやすい面もありますので、

「SWOT分析」ではなく

「SWOT整理」として使う

場合もあります。

3C分析もSWOT分析も

あくまでツールですので、

ツールに振り回されず、

ツールを使いこなすことが

重要と考えます。

SWOT分析や3C分析で戦略が導けない場合、

以下のコラムが参考になると思います。

 これまで、SWOT分析の

ポイントをお伝えしてきました。

過去の記事はこちら。

ーーーーーーーーーーーーー

●中小企業でSWOT分析を行う時のポイント　その1（どこと比べた強みか）

●中小企業でSWOT分析を行う時のポイント　その2（お客様の視点で見つめ直す）

●中小企業でSWOT分析を行う時のポイント　その3（お客様やライバルを忘れない）

ーーーーーーーーーーーーー

そもそも何のために

SWOT分析を行うかと言えば、

今後の戦略を考えるためです。

経営戦略の策定に関する書籍では

SWOT分析

　↓

クロスSWOT分析

　↓

戦略策定

と書かれています。

こうなるケースもありますが、

実際、戦略策定をおこなっていると

こうならないケースもあります。

例えば、戦略策定した後に

もう一度SWOT分析を行う場合もあります。

分析と策定を

行ったり来たりしながら

最終的に戦略を決めていく

場合もあるのです。

このほかにも、戦略策定の手法は

実はいろいろあり、先程お伝えした、

SWOT分析

　↓

クロスSWOT分析

　↓

戦略策定

も、あくまで一つのやり方に過ぎません。

なので、

・書籍に書いてあるから、

・セミナーで習ったから

といって上記の流れで、

戦略を検討しようとすると

かえって無理が生じること

もあります。

 なので、SWOT分析も経営戦略の

策定の手法の一つにしかすぎないと、

理解しておくことが重要です。

冒頭お伝えしたように、

SWOT分析を活用する目的は

戦略を導くためです。

SWOT分析で戦略が導けない場合、

以下のコラムやブログも参考になると思います。

これまで、SWOT分析において

自社のことについて分析する

ポイントをお伝えしてきました。

いわゆる内部（内部環境）です。

一方で、世の中のこと、

外部（外部環境）にも

目を向ける必要があります。

SWOT分析においては

それは以下の機会と脅威を

指しています。

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

Strength（強み）：自社の強み

Weakness（弱み）：自社の弱み・課題

Opportunity（機会）：世の中の自社にとっての追い風

Threat（脅威）：世の中の自社にとっての向かい風

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

この機会と脅威について

経営者に書いてもらうと、

よくありがちなことがあります。

それは、お客様やライバルのことを

忘れがちで一般論になってしまうことです。

詳しくお伝えすると、

機会や脅威の記載が

・少子高齢化

・人材不足

・大手の進出

などになりがちになってしまうのです。

それはそれで重要なのですが、

・お客様のニーズはどうなのか？

・それに対して、ライバルはどうしているのか？

ということも考える必要があります。

機会や脅威と言われると、

お客様やライバルのことが忘れがちなので、

SWOT分析をするときには

意識的に思い出すことが重要です。

ちなみに、お客様・ライバルの視点は

3C分析

　●お客様　：Customer

　●ライバル：Competitor

　●自社　　：Company

と関係しています。

SWOT分析でつい忘れがちな視点を

3Cの視点を盛り込んで考えることが

重要だと思います。

★SWOT分析に関するブログやコラムは以下からお読み頂けます。

●中小企業でSWOT分析を行う時のポイント　その1（どこと比べた強みか）

●中小企業でSWOT分析を行う時のポイント　その2（お客様の視点で見つめ直す）

●中小企業でSWOT分析を行う時のポイント　その3（お客様やライバルを忘れない）

●中小企業でSWOT分析を行う時のポイント　その4（あくまで手法の一つ）

前回、SWOT分析をする前には

ライバルを想定して、

そのライバルと比べた、

強みか弱みかを考えることが重要と

お伝えしました。

一方でライバルが多すぎて、

どこと比較して良いのか分からない

という企業・お店もあると思います。

そうなると、例えば、

「品揃え」で考えた場合、

A店と比べたら、充実しているものの

大手と比べたら、充実していない

ということも考えられます。

となると、

「強みなのか？」

「弱みなのか？」

と結論が出てこないことがあります。

そこで、どう考えるか？

分析の一つの視点として、

お付き合いしたいお客様から

評価されているコトを「強み」

評価されていないコトを「弱み」

と考えてみてはいかがでしょうか？

ここで重要なのは、

「お付き合いしたいお客様」

ということです。

今、お付き合いしているお客様の

一部かも知れませんし、

これから、お付き合いしたいお客様

かも知れません。

その視点でSWOT分析を

1回に終わらず、

「お付き合いしたいお客様」毎

にやってみることも

現状分析において重要です。

いろいろなお客様に成り変わりながら

自社を見つめていくわけです。

まさにお客様視点です。

そうすると、

あるお客様では、強みだったことが、

別のお客様では、強みでもなく、むしろ弱みだった

ということ見えてきます。

この作業をしながら、

本当にお付き合いしたいお客様

を見定めていくこともあります。

★SWOT分析に関するブログやコラムは以下からお読み頂けます。

●中小企業でSWOT分析を行う時のポイント　その1（どこと比べた強みか）

●中小企業でSWOT分析を行う時のポイント　その2（お客様の視点で見つめ直す）

●中小企業でSWOT分析を行う時のポイント　その3（お客様やライバルを忘れない）

●中小企業でSWOT分析を行う時のポイント　その4（あくまで手法の一つ）

「戦略を立てましょう！」

「その前に内部・外部環境分析を

しましょう！」

と登場するのが、SWOT分析。

このSWOT分析、

どこかで聞いたことが

あるかも知れませんし、

実際にやってみた

経営者・経営幹部も多いかも知れません。

SWOT分析のSWOTとは

以下の4つの頭文字を取ったものです。

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

Strength（強み）：自社の強み

Weakness（弱み）：自社の弱み・課題

Opportunity（機会）：世の中の自社にとっての追い風

Threat（脅威）：世の中の自社にとっての向かい風

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

この視点で自社を分析します。

例えば、強みの場合、

・商品力

・人材

・技術力

・社長

・財務

などの様々な視点で、分析していきます。

その時に気をつけるべき事があります。

SWOT分析の作業中に

思うがままに挙げていくと

たくさん出てきます。

いろいろな

意見を出すという点では

よいことなのですが、、、

その中には、

「それって本当の強みなの？」

というものもあります。

そもそも、SWOT分析は

大企業向けの戦略検討の道具です。

その時の検討ポイントは、

「ライバルと比較した強み・弱み」

です。

大手企業の場合は

ライバルが限られており、

SWOT分析を行いやすいですが、

中小企業の場合は、

ライバルが多いケースもあり、

それを考えずに、強み・弱みを

挙げていくとまとまらない

ケースもあります。

だからこそ、

SWOT分析をする前には

ライバルを想定して、

そのライバルと比べた、

強みか弱みかを考えることも重要です。

★SWOT分析に関するブログやコラムは以下からお読み頂けます。

●中小企業でSWOT分析を行う時のポイント　その1（どこと比べた強みか）

●中小企業でSWOT分析を行う時のポイント　その2（お客様の視点で見つめ直す）

●中小企業でSWOT分析を行う時のポイント　その3（お客様やライバルを忘れない）

●中小企業でSWOT分析を行う時のポイント　その4（あくまで手法の一つ）

当社における

マネジメント研修の成果として

「幹部の発言が変わった」

「幹部の行動が変わった」

ということを目指しています。

これまでコンサルティング兼研修

を実施した経験した中で

先代の経営者や現経営者の指示で

業務をしてきた方が中にはおられ

自分で

　・発想する

　・計画する

　・実行する

という点が若干弱く

なっていらっしゃる方も

見受けられます。

そこで、

コンサルティング・研修

においては、

「自分で考える」

ことを重視しています。

実際、コンサルティング兼研修において

参加者が

・どういう流れで

　思考しているのか？

・どこで思考が

　詰まっているのか？

・与えられたテーマに対して

　どういうところを課題・ネック

　だと思っているのか？

という思考の流れ（プロセス）を

確認しながら、都度アドバイスしています。

先日、幹部候補の方でも、

会社全体の改善について考えることが

苦手をおっしゃる方がいらっしゃいました。

彼の思考の流れを都度確認していくと、

ご自身でも、どこにネック（今回はゴール設定）

があったのか、分かってこられたようでした。

こちらから指摘することもありますが、

自ら気付くということが重要です。

実施前は、苦手意識を持っておられ、

全くできないと投げ出しそうに

なっておられましたが、

一緒に考え、考え方のコツをお伝えすると、

全体の中のこの一部が苦手ということを理解され、

そこに意識を向け、今後は他の方に

手伝ってもらうことにしました。

このように、思考の流れでの

課題を導き出すと、通常業務でも

そこに意識を向けることができ、

思考の改善はより早くなります。

参加者に実際に考えてもらい

全体的ではなく、ピンポイントで

自身の思考の流れの課題を

自己認識することが

重要だと考えています。

経営幹部の視野が

広くなったことの

評価の言葉として、

「幹部の発言が変わった」

「幹部の行動が変わった」

との評価を頂くことがあります。

それがマネジメント研修の

成果だと思っております。

実は、、

単なる知識習得

では

そういう成果が

生み出されません。

学んだ知識をいかに

実務で活用するかという

思考に活かされて初めて、

「発言が変わった、行動が変わった」

という段階にステージアップします。

社外のマネジメント研修では

どうしても知識習得が主体に

なることが多いです。

対象者のレベルや知識習得度合いも

様々ですから、

基本となる知識を教えることが中心に

ならざるを得ません。

そのため、

学んだ知識を実務に落とし込む

思考のトレーニングも重要だ

と思います。

当社のコンサルティング・研修では

会社が直面する課題に即したテーマで

・必要なマネジメント知識の講習

・思考のトレーニング

を合わせて、実践的な取り組み

をしております。

多少時間がかかりますが、

このトレーニングを

繰り返して行くことで

「発言が変わった、行動が変わった」

となっていくと考えます。

そうなると、

経営幹部にある程度の

業務を任せることができ

社長・経営者の

時間的・心理的負担は

減ると思います。

それが本来のマネジメント研修の

そもそもの目的の一つだと考え、

研修をおこなっております。

前回、経営者のご相談として

「経営幹部の視野が狭いから

発言の内容が浅い。

もう少し広い視野から、

発言できるようになって欲しい」

ということをお伝えしました。

その視野の狭さには

原因としてもう一つ

関係するものがあります。

それは

「時間軸」

です。

社長・経営者が

見ている時間軸と

経営幹部が

見えいる時間軸にも

ズレがあるのです。

個人的な印象として

これまでお会いした

社長・経営者は

少なくとも3年以上

の時間軸を持っています。

一方、視野が狭いと

言われている経営幹部の

時間軸はそれよりも短い

ケースが多いです。

その為、視野の狭さの原因の

・知識（マネジメント知識）

・思考

・自らの職務経験

・仕事観

と合わせて、「時間軸」も

考慮に入れながら、

マネジメント研修をおこなっています。

社長・経営者のご相談として

次のようなものがあります。

「経営幹部や管理者の視野が狭く、

考えや発言の内容が浅い。

もう少し広い視野をもって、

考え、発言できるようになって欲しい」

というものです。

そこで、視野を広くするために

企業にお伺いして、

マネジメント研修を行うわけですが、

当社の場合は経営幹部の状態によって

研修内容を個別に変更しています。

というのも、

その視野の狭さが

・知識（マネジメント知識）

・思考

・自らの職務経験

・仕事観

のいずれによるものなのかを

お話を聞きながら、

経営者が考える「視野の広さ」

とのズレを確認していきます。

このズレを確認せずに、

研修したとしても

的外れな研修に

なってしまうからです。

次回もマネジメント研修

について、お伝えします。

前回、バランス・スコアカードで

戦略そのものを考える

ということをお伝えしました。

そして、特に

「お客様の視点」が

重要で、

・どんなお客様に

・どんな理由で選ばれたいか

・しかも、なぜ他社ではなく自社を

という点を考えるべきと

いうことでしたね。

そして、次に

お客様に選ばれるために

お客様からよい評価を頂くために

・どんな業務をすべきか？

・どんな組織づくり、人づくりをすべきか？

を考えていきます。

まず

・どんな業務をすべきか？

という点は、

　製造業であれば

　・製品開発

　・納期短縮

　・不良率削減

　というなどが一例として挙げられます。

　小売・サービス業であれば

　・接客向上

　・イベント開催

　・お客様が飽きない

　　買いやすい売り場づくり

　などがあります。

これはあくまで一例なので、

何を選ばれる理由にするかによって

変わってきます。

そして、

・どんな組織づくり、人づくりをすべきか？

についても、選ばれる理由やどんな業務を

おこなうかによって変わってきます。

勉強会の開催であったり、

仕組みをつくったり、

経営理念を浸透させたり

などです。

大事なことは、それらが

ちゃんとつながっている

ということを

社長・経営者だけでなく、

社員も含めて

理解・納得しているかどうかです。

セミナーや研修では

この考える流れを

社長・経営者、

そして社員を交えて

おこなうこともあります。

そうすることで、

より戦略の共有が進むのです。

前回、バランススコアカードで

戦略そのものを考える

ということをお伝えしました。

そして、特に

「お客様の視点」が

重要で、

・どんなお客様に

・どんな理由で選ばれたいか

・しかも、なぜ他社ではなく自社を

という点を考えるべきと

お伝えしました。

過去に実施したセミナーや研修では

この部分により時間をとって

考えてもらいます。

ここを決めておかないと、

今後の戦略にブレが生じてきます。

場合によっては、

お客様像を複数考えて

整理するというケースもあります。

そして、

その選ばれる理由

（お客様からの褒め言葉）を

実現するために、

何が必要なのかを

・業務の視点

・学習と成長（組織と人）

で考えていくワケです。

選ばれる理由のほかに

・宣伝広告

・利益管理

などやりたいことがあるかも知れません。

それは重要なことですので

また別の機会で検討します。

まず「選ばれる理由」を

考えるべきなのは、

選ばれる理由がないと

売上が立たないということ。

いくら宣伝広告しても、

選ばれる理由が明確でなければ、

無駄になってしまう可能性があります。

選ばれる理由を考えていく方が

お付き合いしたいお客様に

より適したキャッチコピーなどが

思いつく場合があります。

選ばれる理由づくり、

一度考えてみましょう。

バランススコアカードは

元々、戦略の実行を

・考える

・チェックする

ツールです。

もう一つの活用として、

戦略そのものを考える

という使い方があります。

その時には

「顧客の視点」

が重要になります。

なぜなら、

お客様は自社に

売上・利益をもたらしてくれる

唯一の存在だからです。

そこで考えるべきは、

・どんなお客様に

・どんな理由で選ばれたいか

・しかも、なぜ他社ではなく自社を

という点です。

・お客様の視点

・お客様の立場

というのは

お客様に成り代わって

考えているかいるかどうかです。

・どんなお客様に

は、お付き合いしたいお客様です。

どんな願望・悩みをもったお客様でしょうか？

・どんな理由で選ばれたいか

は、当社が選ばれる理由です。

お客様の評価の声、喜びの声とも

言っていいかも知れません。

・しかも、なぜ他社ではなく自社を

は、他社との差別化です。

当然、お客様は他社の商品やサービスを

知っています。その時に他社ではなく、

自社を選んでもらう理由が必要なのです。

それは、万人ではなくて、先程決めた

自社がお付き合いしたいお客様です。

この3点を考えることが、

戦略を考える第一歩です。

バランススコアカードは

元々、戦略の実行を

・考える

・チェックする

ツールです。

そのバランススコアカードの

新しい活用の一つとして、

現状を振り返って

いま何をどう実行しているのかを

バランススコアカードを使って

現状把握してみる

ということをお伝えしました。

バランススコアカードのよいところは、

今、会社でおこなっていることが、

最終的なビジョン・売上・利益に

どうつながっていくのかを

論理的に考えていくことができる点です。

論理的思考力や

ロジカルシンキング

の実践編とも言えます。

たとえば、

・この人材育成をすれば（学習と成長の視点）、

・こんな業務ができるようになり（業務の視点）、

・そして、お客様にこんな風に喜ばれて（顧客の視点）、

・売上・利益がもたらされる（財務の視点）。

と考えていくワケです。

それがつながっていれば、

メンバーの納得感を得やすいのですが、

ぶつ切れだとなぜ、その取り組みを

しているのか理解できなく事があります。

まずは現状の取り組みを

見えるようにすることが

メンバーの納得感や

メンバーの論理的思考力の向上

につながっていくのです。

当然、つながっていないところもあるかも知れません。

今後の検討すべき課題が見えてきたということです。

約10年前に

バランス・スコアカード（BSC）が

大手企業を中心に

活用が検討されました。

バランス・スコアカードについて

中には、よくご存じの方も

いらっしゃるかと思います。

バランス・スコアカードは

もともと会社の経営戦略の

実行のためのツール（道具）

として活用されてました。

ということで、

戦略がない・見えにくい会社は

戦略から考えましょうというが

当時のコンサルタントの

主なアドバイスでした。

自社の周り（外部環境）

自社の中（内部環境）

を分析をして戦略を

立てるわけです。

そして、バランススコアカード

で実行策を考えまとめていく。

今でも、その手順を

推奨されていらっしゃる方

もおられます。

その後10年、私は

中期経営計画・新規事業・

企業再生・後継者育成などの支援で

バランススコアカードと

向きあってきて、自分なりの工夫が

生まれてきました。

特に大手企業ではなく

中小企業向けの活用方法です。

これから少しずつ

お伝えしたいと思います。

今回はバランススコアカードで

現状を把握してみるということ

をお伝えします。

バランススコアカードは

戦略の実行を考える・チェックする

ツールですが、現状を振り返って

いま何をどう実行しているのかを

バランススコアカードを使って

現状把握してみるということです。

ビジョンを達成するために

・財務（会計）

・顧客

・業務

・学習と成長（組織と人）

の視点で

「自社の取り組みが

何にどう関わっているのか？」

を考えてみるのです。

その4つの視点が

上手くつながらなかったり、

つながったりなど考えていきながら

現状を把握していくことが

最初の一歩として重要です。

前回、事業承継にて

経営者の思いや

ノウハウ（ものの見方）

を残していく支援について

お伝えしました。

創業時の思いや

重要なターニングポイント

などをお伺いして、

エピソードや大切にしたい考え方

として残していく場合もあります。

一方、会社の仕組みそのものも

経営者が作り上げた財産と言えます。

当然ながら、

会社によっては、

経営者が築き上げた

仕組みがあるケースもあれば、

また、未完の仕組みもあります。

例えば、

未完の仕組みであれば

改めて、経営者と後継者を交えて

今の経営の在り方を仕組み・制度として

完成させていくということが重要になります。

経営者のノウハウ（見えない部分）

をできるだけ仕組み・制度

に落とし込んでいくのです。

一方、仕組みがある程度

しっかりしている企業であれば、

なぜその仕組みが必要と思ったのか？

その背景・考え・思想を理解することが

重要です。

なぜなら、時代が変われば、

仕組みや制度を変えていく必要が

あります。

しかし、根底にある思いや思想

を変えてはならない場合もあります。

仕組みに落とすと、

やや機械的になりがちですので、

根底にある思いや思想を

理解した上で仕組みを

運用していくことが

重要だと思います。

事業承継での支援というと

「株式などの財産をどう承継するか？」

というところに関心が向かいがちです。

当然、最重要課題の一つなので

取り組まなくてはなりません。

そして、もう一つは、

社長の思いを残していくこと。

どの企業でも、

経営者や経営幹部が

おこなっていた言動が

会社の風土になっており、

その方が引退されると

自然と忘れられて、別の風土に

なってしまうことがあります。

先日の読んだ本では

老舗企業は

「家訓」を大事にしている

ということが記載されていました。

今では家訓というものでなくても

「語録」や「ストーリー」で

経営者の思いというのを

残しておくことも

引き継ぐ者にとっての大切な

財産だと思います。

これまでご依頼があって

経営者の思いや

ノウハウ（ものの見方）

を残していく支援を

させて頂きました。

後継者や後継者を

支える人材にとって

非常に感動的で

学びになるものばかりでした。

経営者の「生き方」「生きた知恵」

を我々も学ばせて頂きました。

職場での雑談の場で

ふと発した仕事の発言

ってよくありますよね。

言った人は

伝えたつもりなのですが、

聞いた人は

・それが冗談なのか？

・正式なコメントなのか？

が分からないことあります。

確かに雑談の時の話って

伝わりやすいのですが、

相手にとっては、

どう反応して良いのか？

分からないことがあります。

雑談って

非公式な場なのです。

雑談の場は

何かを伝えるのは

時としてよい場なのですが、

実はちゃんと

伝わっていないことがあります。

だからこそ、

改めて、

会議や朝礼などで

きっちり伝えることが

重要なのです。

それが公式の場です。

非公式な場と公式の場の

使い分けが重要ですね。

コンサルタントとして

独立してから、

数多くの事業承継を

お手伝いして参りました。

先代の経営者から

後継者にバトンタッチ

のお手伝いです。

先代の経営者の

マネジメントスタイルを

引き継ぐ後継者もいれば、

そのマネジメントスタイルを

変えていきたい後継者もいます。

しかし変える時に

何をどこから変えていくのかが

課題となります。

先代の経営者の

マネジメントスタイルに

良い意味でも悪い意味でも

慣れた社員さんにとっては

変化というは受け入れがたい面

もあります。

その植物の状態を社員さん

水と肥料をマネジメントスタイル

とすると、まさに植物に与える

水と肥料の内容を変えるようなものです。

だからこそ、社員さんの

状況を見ながら、どのくらいの

スピード感で変えていくべきなのか

を見ながらが重要になっていきます。

このあたりの、

さじ加減が

重要になってきます。

この前の土日で大阪で

コンサルタントとの

勉強会をおこないました。

東京・京都・名古屋

大阪・福岡・沖縄

と全国から20名集まり、

この半年間の活動報告を

致しました。

もちろん守秘義務のため

社名非公開ですが、

事例発表だけでなく、

コンサルティングでの

プロセスについて討議しました。

自分にない視点に気づかされたり、

自分がこれから向きあうかも

知れない案件について話を聞くと

非常に参考になりました。

先日、お会いした社長も、

「たとえ別の業界でも

経営者の話は参考になる」

とおっしゃっていました。

私も含めて多くの方は

自分の視野で物事を

ついつい見てしまいがちですので、

外部の視点というのが大事になります。

私の発表にもコメントを頂戴しましたが、

改めて今後のコンサルティングで

気に留めておかないと、

いけないことを実感しました。

あとは話を聞くだけでなく、

それを実践できるかです。

知っていることと

やっていることは

別物なのです。

中期経営計画策定や

今後の戦略策定の

ご相談を受けることがあります。

戦略というと難しく

考えてしまいがちですが、

「社長・経営幹部が

何に・どのくらい時間を

使おうとしていること」を

整理することが、

戦略を考えた結果だ

と思います。

それは

●新規事業などの売上アップの

　攻めの時間なのか？

●業務改善・効率化など内部固めなど

　守りの時間なのか？

かも知れません。

実際に動いている時間のほか

考えている時間も該当します。

その前提として、

社長・経営幹部・管理職が

毎日何をしているのか

棚卸をすることが大事です。

要は時間配分です。

今よりも

「新規事業」に時間を割きたいのか？

「仕組み作り」に時間を割きたいのか？

です。

働いている時間の中で

・やるべきこと

・任せること

・やらないこと

を整理するわけです。

「いろいろと

バタバタしていて・・・」

という気持ちは分かりますが、

戦略を実行するには

時間配分とその管理が重要です。

とある経営者から

こんな話を聞きました。

－－－－－－－－－－－－－－

経営の勉強会や講演で

「社会貢献すべき」

「自分より周りの人を大切に」

ということをよく聞く。

頭では分かっているが、

まだ自分自身の生活が

充実していないので、

心からそう思うことが難しい。

－－－－－－－－－－－－－－

という話でした。

その社長の意見に

うなずける部分もあります。

「社会貢献」

「自分より周りの人を大切に」

は素晴らしいことだと思います。

しかし、実行している人全てが

はじめからそういう気持ちを

持っていなかったと思います。

自らの夢・欲を優先した場面も

あったかも知れません。

そしてその後、

いろいろな経験を経て、

そのような境地に至ったの

だろうと思います。

だからこそ、

折角、そのような大切な話を

お伺いするなら結論だけでなく、

それに至った出来事・背景も

知っておくことが大事だと思います。

なぜなら、

そういう出来事・背景を

これから起こるかもしれない

自分の経験に重ね合わせて、

そういう境地に早く到達

できると思うのです。

頭で理解しても、

自分の中で腹落ちできず、

十分に実行できないこともある

と思います。

そのときに、

そういう境地に達するまで

自分ができる範囲だけ実施し、

後はじっと待つことも

選択肢としてあると思います。

しかし、

境地に達するまで、

その大切なことを忘れずに

憶えておくことは大事です。

最近、働き方改革が

注目されています。

会社・社員の意識改革と共に

効率的に働く生産性向上が

より大事になってきますね。

働き方改革においては

「チーム力（組織力）発揮」という視点が

実は、重要だと

個人的には考えます。

チーム力（組織力）発揮

の要素を分けると、

(1)各人のスキル・能力

(2)仕組み

(3)同じ方向性を向いた人間関係

に分けられます。

ある会社でのチーム力発揮

プロジェクトでは、

・時間外労働（残業）を減らして

・その分、賞与で還元

と共通の方向性をもとに、

業務改善・業務効率化を

管理職中心に考えてもらいました。

このコンサルティングを通じて

・課題・改善点を見つける

　　→各人のスキル・能力のアップ

・仕組みをつくる

　　→仕組みの整備

・時間外労働を減らすという共通目的を持つ

　　→同じ方向性を向いた人間関係

が実現されました。

もちろん残業時間も

大幅に減りました。

大事なのは、

参加メンバーが

やらされ感ではなくて

自らが会社を変えていく

ということを思えるかどうかです。

やらされ感で導入された仕組みは

定着が中途半端になる可能性もありますし、

社員に会社を変える力・経験が蓄積されないため

結果として、今後も社員中心とした

仕組みづくりができない状況が続きます。

だからこそ、

働き方改革においても

「チーム力発揮」という観点が

重要だと思うのです。

先日、公認会計士の友人と

話をしていたら、

上場審査においても、

「業務フロー」を

策定することを聞きました。

「内部統制」

という観点らしいです。

内容を紐解いてみると、

私が普段ご支援している

業務フローとは見方が

違いました。

どちらかというと、、、

「リスクの所在」

「権限のあり方」

という側面でした。

同じ業務フローでも

目的が違うと、

見方・記載方法の

違いを感じたところです。

また一方で

ISO認証の企業にお伺いすると

業務フローはあるものの、

日常業務や改善活動に

十分に活用できていない

という企業もあります。

私がご支援している企業では、

業務フローを使って

業務改善ができるような視点

を持ってもらっています。

「今、困っていること」など

現状把握に留まらず、

「時間短縮・効率化」

業務改善までつなげています。

それを1業務だけなく

業務フロー全体から

広く見ていくわけです。

写真のように、上から

山を見るようなイメージになります。

全体を見る視点を持つことで

そこで参画メンバーの

業務改善力が上がっていきます。

業務フローを作って

いらっしゃる企業でも、

「活用」という視点で

「業務改善」

「リスク管理」

「標準化」

などの視点で

見直すのも

よいことだと思います。

前回、組織のアーキタイプ（原型）

について、お話をしました。

デロイト トーマツ

コンサルティング株式会社

が開発した考え方です。

こちらです。

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/jp/Documents/human-capital/hcm/jp-hcm-asone3.pdf

「目標の設定」

　　　と

「目標の実行」

に分けて組織のアーキタイプを

整理してありますね。

よくご支援させて頂く会社の

状況をお伝えすると、

現状、、、

「司令官と部隊」

「指揮者とオーケストラ」

という組織から、

「建築家と職人」

「プロデューサーとクリエイティブチーム」

という組織へ変貌してきたい

というようなご相談をお伺いします。

統制（図の左）

から

自主性（図の右）

への転換ですね。

今まで自分（もしくは前経営者）が

すべて仕切っていたけれども、

メンバーの可能性を信じて、

任せていきたいという

思いがある社長です。

その背景には、そうしないと

・今以上会社が成長しない

・いつまで経っても自分がいないと

　会社が回らない

という状況を抜け出せないからです。

だからこそ、

経営幹部・管理職が

自ら考え自ら動けるようになるのは

重要なことです。

ただし、

この統制と自主性の間には

大きな溝があります。

それは

現実の問題として、

「任せても、やってもらえない」

「任せても、ほとんど進んでない」

というケースが多く見られます。

その背景には

経営幹部・管理職が

「何をどうしていいのか分からない」

という思考停止に陥り

経営幹部・管理職の自主性が発揮されず、

結果かとして

何も進んでいないことがよくあります。

そこで、また「統制」へと戻ってしまい、

社長・経営者の認識として

「ウチの幹部はダメだ」となります。

私がご支援させて頂くのは

この「統制」から「自主性」への

橋をかけるという仕事かも知れないなと

改めてこの図を見て思った次第です。

社長・経営者とお話しすると

「組織らしくしたい」

「組織を活性化したい」

「組織体制をしっかりしたい」

などのご要望をお伺いします。

これまで10年近く、

このテーマに

取り組んできましたが、

「いい組織」というのは

社長・経営者それぞれ持っている

というのが実感です。

だからこそ、

日本の企業の事例だけでなく

・海外の会社組織

・スポーツチーム

・戦国時代の大名

など、様々な組織・団体が

取り上げられ、いい組織

について語られます。

社長・経営者にとっての

「いい組織」を聞くきっかけとして、

デロイト トーマツ コンサルティング株式会社 の

組織のアーキタイプ（原型）の考え方が

興味深いです。

こちらです。

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/jp/Documents/human-capital/hcm/jp-hcm-asone3.pdf

こちらは

「目標の設定」

　　　と

「目標の実行」

に分けて組織のアーキタイプを整理してあり、

その組織モデルの表現を見ただけでも

イメージがつきます。

その内容で社長・経営者が

今、どの組織の状態であり、

今後、どの組織の状態を

目指すのかをお伺いすることで、

コンサルティングの方向性が異なります。

目指す組織像の羅針盤の

ようなイメージですね。

目指す組織像は

経営幹部・管理職と

イメージはあっていますか？

前回、経営幹部・管理職が

必要なこととして、

●時間軸

●見える範囲

の2つをお伝えしました。

その際に、

バランススコアカード

という経営ツール

を使い、その全体観を

理解してもらう場面もあります。

バランススコアカードは

経営戦略の実行に向けて、

・財務

・顧客

・業務

・学習と成長

の4つ視点で考えるものですが、

あわせて、長期と短期の視点で

考えます。

このバランススコアカードの

視点によって、

　●時間軸

　●見える範囲

が広げていくことができます。

今まで十分に考えて抜いていなかった

・長期の視点であったり、

・顧客満足の視点であったり、

・人材育成の視点であったり、

を考えることで全体観が

養われます。

バランススコアカードの

バランスには、いろいろなものを

バランスさせる（釣り合いをとる）

ということがあります。

例えば、長期と短期のバランス。

今、必要ないこと（例えば研修）も

長い目で見ると、重要になってきます。

経営とは、

ヒトモノカネなど

さまざまなことを

バランスを取っていく

面があります。

社長・経営者だけでなく

経営幹部・管理職も

全体観を理解しつつ、

このバランスをとっていく感覚

を身に付けることが

「社長が言っていることが

実感・共感できる！」感覚になります。

先日、ご縁があり、

とある会社の

新入社員研修を

担当しました。

社会人として

基本的な考え方や

ビジネスマナーなどを

お伝えしつつ、

グループワークや

ロールプレイで

トレーニングをしました。

非常に積極的に

参加してくれ、

こちらもエネルギーを

頂きました！

さて、研修の最後に、

「素直」と「気づき」

についてお伝えしました。

「素直」の重要性は

よく言われますが、

自分は成長段階と思って

いらっしゃる人の多くは

人に意見を素直に聞き、

実践に移されます。

また、優秀な経営者な方でも、

一旦は素直に聞き入れ

その内容を吟味し、

判断されます。

「気づき」については、

このブログのタイトルの通り、

「気づき」が最初の一歩であり、

気づきがなければ、お客様満足や

社内の改善も達成できないと

いうことをお伝えしました。

その気づきを現場で

毎日1つでも2つでも

集めるように伝え、

送り出していきました。

とある会社は、

全社員、自らの気づきを

経営トップへ毎日報告する

仕組みを導入しています。

仕組みになっているので、

社員も自然と気づきを

拾う習慣になっています。

この1人1人の気づきが

会社をそして社員を

成長させていくと思います。

仕組み作りでは、

手書きで考え、

PCで清書したりします。

自ら作ってこそ

動く仕組みですからね。

プロジェクターを使って

皆で議論していくこともあり、

その中で、PCスキルが上がると

いう効果もあります。

通常、人のPC作業を

じっくりと見ることはないので、

メンバーのPC作業を見ながら

「このやり方ならすぐできるね～」

と今までのPC作業のムダに

気づかれます。

私自身も教えることもあります。

この仕組み作りの

コンサルティングや研修で

PC作業が早くなった方もいます。

想定外の効果です。

仕組み作りのコンサルティングや

研修をしていると、仕事がスムーズに

進むようになります。

チーム力発揮の結果ですね。

今まで仕組みがなかったので、

・必要以上にコミュニーケーションしたり

・仕事の手戻りが発生したり

などなど、

デメリットが多く発生する

ケースが多いですが、

仕組みができると、早く仕事が進みます。

そしてその仕組みがあると、

社員のスキルも上がりやすくなり、

人間関係もよくなります。

このいい循環が回ってくるのです。

今、残業削減と

いわれていますが、

仕組みを作っていくと、

削減も見えてくるはずです。

少ない人員で仕事を

こなすには仕組みは

必須です！

前回、仕組みの種類について

お伝えしました。

組織化・企業化に向けては

重要な取り組みです。

ただし、1つ留意点があります。

それは、

仕組みに縛られては

いけないということ。

例えば、新規事業の場合は

ビジネスとして立ち上がっていない状態で

戦略・戦術も大きく変わりがちなので、

仕組みが多くないほうがかえって

スピーディーに動くこともできます。

むしろ、事業として安定し

ある程度業務がパターン化

しているならば、仕組み化は

オススメです。

その他の仕組みに

縛られがちになる例として、、、

人に関わる制度、

つまり、

人事制度・評価制度・給与制度などは、

他の仕組みと違って柔軟に変更することは

難しい場合が多いです。

社員に混乱を与えかねません。

社員が100名未満の企業の場合

むしろ、そういう制度がない方が、

働きやすい環境・求める人材を

集めることができやすい場合もあります。

つまり、仕組み化は

タイミングが重要

ということです。

クライアントさんの企業で、いろいろな

仕組み作りをお手伝いしてきました。

企業に行くと、

「うちは仕組みがないから」

と言われることも多いです。

そもそも仕組みって

どのようなものがあるかを

整理する意味でご紹介したいと思います。

●ルール・規則型

　社内にあるいろいろなルールを指します。

　整理・整頓や就業規則などもこちらに

　入るでしょうね。

●制度系

　給与制度・目標管理制度のような

　ルール・規則よりもよりしっかりとしたものです。

●マニュアル・手順系

　仕事をどうやって進めるか、まさに

　やり方を示したものです。

●チェックリスト・ポイント集系

　マニュアル・手順ほど、しっかりしていませんが、

　業務上必要なポイントを列挙したものです。

●スキーム系

　ビジネスモデルの整理や

　業務フローなど全体像を捉える時使います。

●見える化系

　実績管理表・スキルマップなど

　今まで見えなかったものを

　見えるようにする時に使います。

●計画・スケジュール系

　見える化の一種ですが、

　会社や部門・営業の計画・方向性を示したものです。

　ガントチャート式年間計画はスケジュール系です。　

　そしてPDCAの要素が入っています。

●ツール系

　見積積算や営業ツール（パンフ・Web）など

すべて一度に作る必要はありませんが、

企業化・組織化を進める時の参考

になればと思います。

オススメは前回お話しした

「業務フロー」です。

業務フローを作れば、

次にどれを作ればいいかが

優先度が見えてきます。

仕組み作りの際には、

幹部や次のリーダーを巻き込んで作成すれば、

人材育成にもつながります。

そして、出来上がった仕組みがあれば

チームがよりチームとして機能していきます。

企業が大きくなる時に

必要となるのが

仕組みづくり。

マニュアルづくり

ルール・基準づくり

などですね。

仕組み化でよく

ご相談・ご依頼を

頂いております。

仕組み化の第一歩として

業務フローの作成をご提案

しています。

過去にお伺いした企業では、

業務フローがあったとしても

大雑把で単純な流れしか

記載されていない

ケースも見受けられます。

そういうケースは

十分に活用できていないのが

ほとんどです。

業務フローの作成を

ご支援している企業では、

業務フローのそれぞれの業務において

例えば、、、

・業務でのコツや留意点

・業務の合格水準

・業務に必要な帳票類・データ・ツール

など新しい社員が活用できるような

ものに仕上げております。

こうすることで、

ポイント集やマニュアルなどの

整備やしやすくなります。

その上、その業務での改善点も

見えてくる場合もあります。

業務フローは仕組み化の第一歩です。

前回、世界観について

お話ししました。

こちらです。

自社・自店の

世界観を作り上げた場合、

次に考えるべきは、

その世界観を

「嫌う」

もしくは

その世界観に

「反応しない」

人がどれくらいいるか

ということです。

おそらく、

その世界観を作り上げる時に

その世界観に共感する人については

十分に検討されたことと思いますが、

それに反して、

「嫌う」「反応しない」

というケースを考えてない

場合もあると思います。

「嫌う」「反応しない」人がいるという

受け止めたくない事実を

受け止められないと

その結果、

これから作り上げる世界観が

ぼやけてしまう場合もあります。

ちなみに

「反応しない」というのは

マザー・テレサが

「愛の反対は憎しみ

ではなく無関心です」

が言ったことと近いことと

捉えています。

どんな人が、

自社の世界観を嫌う

自社の世界観に反応しない

人でしょうか？

「ターゲットを絞る」

という話は

よく聞かれる話です。

そうは言っても

「なかなか絞れない」

ということもよく聞く話です。

まずは、絞る練習をしてみては

いかがでしょうか？

もちろん空想で構いません。

例えば、ターゲットを

「団塊の世代」に絞ると、、、

・商品・サービス

・PR方法

・リピーター策

・・・

など戦略や戦術が

いろいろと出てきます。

ただし、

検討漏れしていけないのは

その絞ったターゲットに

向けたメッセージです。

「世界観」とも表現しても

良いかも知れません。

自分たちが、

●「団塊の世代」の現状をどう思っていて、

　（幸せを提供したい、何かを解決したい）

　そのために、

●「団塊の世代」に向けて何をしたくて、

●商品・サービスを提供した結果、

　自分たちがどんな世界を作り上げたい

●その結果としてどんな思考をもった

　「団塊の世代」に共感してもらいたい

　のか

を考えること

このことを私は「世界観」と思っています。

人によっては、

・経営理念

・経営ビジョン

・夢

・コンセプト

・こだわり

・使命感

・価値観

と言った方が伝わりやすいかも知れません。

ご自身がしっくりいく

キーワードを優先して

くださいね。

話を戻して、

自らの事業活動を通じて、

自分たちが作り上げたい世界は

何なのかということです。

「世界」といっても

大きさは関係ありません。

どんな未来を実現させたいのか

ということです。

特に、Btoc（個人向けの商品・サービス）

には、重要な考え方です。

その世界観をもって、

改めて、商品・サービス、チラシ、

POP、店作りなどを考えると、

マーケティング活動に

統一感を感じられます。

若干、統一感に欠けている店舗は

「世界観」がややぼやけているのかも

知れません。

このように空想でいいのでターゲットを絞って考えてみて、

世界観が見えにくい場合は、

おそらく、お客様にも伝わらないと思います。

また、今の会社・お店が醸し出す世界観を

冷静に考えてみて、世界観に合っているかどうか

ということを考えても良いかも知れません。

ターゲットを絞って、世界観も考えてみる。

そうすると、戦略・戦術もより

際立つものになってきます。

サラリーマン時代に

ジェフリー・フェファー氏の

「実行力不全」

という本を読みました。

今は

「なぜ、わかっていても

実行できないのか」

という本で改題されています。

ちなみに、英語のタイトルは

「The Knowing-Doing Gap」

です。

Knowing：知っていること

Doing：やっていること

Gap：ギャップ（乖離）

ということです。

こちらの方がイメージが沸くひとも

いるかも知れません。

本の内容は、

組織論に関する内容ですが、

そもそもを辿ると、

個人に行き着く面も

あろうかと思います。

「知っているけど、やっていない。」

よくあることです。

他の経営者から聞いたノウハウでも

本で学んだ知識でも、

セミナーで聞いた内容でも、

いい話を聞いたのだけど、

実行できていないこと。

いろんな理由がありますが、

・単にやっていなかったり

・折角、得た情報が自社の経営に

　落とし込まれていなかったり

することがあります。

情報をインプットすることも大事ですが、

実行に移すアウトプットも大事です。

知っているかどうかではなく

実行しているかどうかで

自社を振り返って見ましょう。

多くの企業で、

多かれ少なかれ

社員の世代交代が

行われています。

そのときに、

業務の引き継ぎなど

一時的な人材の

重複が生まれます。

また、

成長している企業では、

将来に向けて、

人材確保・育成が

重要になります。

両方とも、

短期的に見れば、それほど必要ないが、

長期的に見れば、重要なことですね。

この短期的・長期的視点は

世代交代・人材確保に限りません。

設備投資や販売促進、

そして新商品開発

というビジネスに関わる

さまざまな意思決定を

「短期」と「長期」の

バランスをどう見ているのか？

という点がポイントです。

短期で考えると、

現在必要以上に人を

雇用するよりも、

利益確保を優先して

しまいがちですが、

長期で考えると、

世代交代のため、

成長のために

今実行しておかないと、

現状が延長するだけです・・・

そしてあとあと、

困ってしまう・・・

組織内のコミュニケーションにおいては

「この短期と長期のバランスを

どう保っていくか？」

「また、そのことを経営幹部・次世代リーダー

に分かってもらえるか」

が大事なわけです。

そのことを分かってもらわないと、

「社長の考えていることが分からない」

という声が聞こえてきます。

そのためには、経営者は

　What（何を）するのか？

　（例：人材を採用する）

だけでなく、

　Why（なぜ）

　（例：5年後の組織を見据えて・・・）

ということも伝えることが

重要だと思います。

経営戦略を検討する時に、

3C分析やSWOT分析などを

使うことがあります。

私は3C（自社・顧客・競合）を

ベースに考えるのが好きです。

ちなみに3Cは

自社（Company）

顧客（Customer）

競合（Competitor）

の頭文字です。

SWOT分析に比べて、

顧客・競合のことを

ダイレクトに考えるので、

クライアントさんと会話も

はっきりとしてきます。

そして、戦略を検討する時に

他社（Competitor）よりも

自社（Company）が選ばれるためには

何をすべきかを考えていきます。

しかし、実は

ライバルが

まだいます。

それは、

顧客（Customer）

の先入観

です。

お客様のニーズを

満たそうとして

営業しても、

顧客が持っている先入観が

自社の商品・サービスの購入に

「待った！」

をかけてしまうのです。

例えば、

健康に効果がある

「サプリメント」

を売ろうと思っても

・似たようなサプリメントを

　過去に買って効果がなかった

・自分は長続きしない

など、お客様がもつ先入観

があります。

他社と比べた優位性をPRしても

顧客の先入観を理解しないことには

顧客の心に響かないこともあります。

顧客の先入観を理解する

ライバル分析と同じくらい

重要なことです。

戦略マップで論理的思考を鍛える

前回、戦略マップで現状分析

することをオススメしました。

実は、この戦略マップ、

使うと論理的思考も

身についていくのです。

この論理的思考

（論理的に考える）

は、経営者から求められる

「自ら考える経営幹部・管理者」

というテーマには、

必須のスキルです。

話を戻して

戦略マップを使って

現状分析をすると、

例えば、

「当社にリピーターが多いのは、

どんな取り組み・業務をしているから？」

という風な形で深掘りをしていきます。

そうすると、

経営幹部や管理者の中には

その理由が分かっている人もいれば、

そうでない方もいらっしゃいます。

もしくは、分かっているんだけど

説明がうまく出来ないということもあります。

これをしっかりと考えることで

論理的思考が身についていくワケです。

論理的思考を学ぶために

ロジックツリーを勉強する

ケースもありますが、

この戦略マップを使った方が

より実践的に論理的思考

を身に付けることができます。

前回お伝えした

バランス・スコアカードは

もともと戦略を実行する時に

使用されるものです。

このバランス・スコアカードでは

「戦略マップ」と「スコアカード」

という2つのツールを使うのですが、

私はコンサルティングにおいて、

現状分析する時にも使っています。

どういう目的・目標達成に向けて、

・どんな取り組み・業務を

　しているのか？

・どんな組織づくり・人材育成を

　しているのか？

これを経営者や経営幹部に

ポストイットなどを使って

現状を紐解いてもらうことで、

上手く成果が出ているところや

残念ながら不十分なところを

整理してもらっています。

そこで、

現状の見方が甘かったり、

筋違いな原因分析をしている

ケースもあります。

経営者と経営幹部の

ズレも垣間見れたり・・・

この現状把握の違いによって

進むべき道や対策もずいぶんと

変わってきます。

とある経営者も

戦略マップでの現状分析を

やってもらって、

「だから自分の考えが

幹部や管理職に伝わらないのか・・・」

という反省の言葉も。

要は

現状を見る力（幅・深さ）が違うと、

解決策もちがってくるワケです。

お互いの見方の違いを確認するには

オススメです。

ローカルベンチマークのお話で

「顧客提供価値」の裏返しが、

「選ばれる理由」

ということをお伝えしました。

この選ばれる理由を

実現するために

大事な視点があります。

その選ばれる理由を実現するために

「どんな取り組み・業務をするの？」

を考えることです。

更には、その取り組み・業務をするために

「どんな組織づくり・人材育成をしていくの？」

を考えることです。

芋づる式に考えていくワケです。

そうするとやるべき事が見えてきます。

実はこの考え方、バランス・スコアカード

という手法の、「戦略マップ」という

考え方をアレンジしています。

経営幹部や管理職が、会社全体を考える時に

非常に見えやすくする「見える化」のツールです。

是非、「選ばれる理由」の実現のための

取り組みを考えていきましょう。

先日、インドに駐在していた

友人に久々に会いました。

彼はインドの子会社の

幹部として4年駐在していました。

彼が駐在する前、

会社のマネジメントは

ぼろぼろ。

彼がやってきたことに

いろいろと聞くと、、、

なんと

「見える化」

「これって、

当たり前じゃない？」

と聞いたら、

当たり前のことが

できていなかったのが、

その会社の現状。

・業務の流れ

・プロジェクトの進行状況

・必要な目標値（KPI）

を見える化して

マネジメントしていた様子。

ただし、

大事なところは

やっぱり人間関係。

インド人と日本人との

真逆と言える価値観の

すり合わせに相当時間を

費やしたようです。

しかし

「見える化」

をしなければ

すり合わせも

できなかったらしいのです。

「見える化」

シンプルですが、

やはり重要な考え方ですね。

これまで金融機関様向けに

ローカルベンチマークに

関わる支援をさせて頂きました。

経済産業省のホームページでは

企業の経営状態の把握、

いわゆる

「健康診断」を行う

ツール（道具）

と位置づけられています。

詳しくはこちらをご確認ください。

http://www.meti.go.jp/policy/economy/keiei_innovation/sangyokinyu/locaben/

定量的な部分について

金融機関様へわざわざ

ご支援する必要はないのですが、、

ご支援にあたっては

定性的な部分をどう捉えるか

について重点的に行っています。

この定性的な部分は

「知的資産経営」

の考え方に大きくしています。

知的資産経営？

ローカルベンチマーク？

と慣れない言葉が続くと

なんだか話がややこしくなるので、

シンプルにしますね。

定性的な部分の捉え方は

今の売上・利益（定量的な結果）

を生み出している背景を考えることです。

もちろん

今の売上・利益が生まれるのは

「お客様に選ばれている」

からですよね。

その選ばれている理由を

紐解いていこうというワケです。

ローカルベンチマークの

ツールの中では

「顧客提供価値」

と呼ばれるものです。

お客様にどんな価値

を提供しているかの

裏返しが、

「お客様に選ばれる理由」

です。

その現状を

ヒアリングをしたり

業務フローを可視化したり

することで

確認するするが第一歩。

そこから

今後の方向性や課題を

経営者と共有するわけです。

長いプロセスに

感じるかも知れませんが、

決算書に見えない部分

を知るというのは

企業のいろいろな

ストーリーを理解する

ということだと思います。

営業・販促支援をテーマにした

コンサルティングでは

その会社の「良さ」を

いろいろと探していきます。

他社との違いや、自社ならではの

取り組みを聞くと

その会社の強みが

いろいろと出てきます。

経営者や経営幹部に

「なぜ、それらを

お客様に伝えないのですか？」

とお伝えすると、次のような

お話を頂きます。

それは

「そもそも、強みと思っていなかった」

「お客様にとっては、当たり前だと思っていた」

の2つです。

「そもそも、強みと思っていなかった」は、

経営者や経営幹部にとって「驚き」です。

一方で、

「お客様にとっては、当たり前だと思っていた」

は、経営者や経営幹部にとって「当たり前」

なので、見つかったとしても「驚き」はありません。

しかし、これまでの既存顧客にとっては、

当たり前かも知れません。

しかし、新規のお客様にとっては

当然ですが、初めての情報です。

「どのようなお客様に」「何を」

知ってもらうかによって

PRの内容や方法は異なります。

「誰に」「何を」知ってもらうか、

今一度考え直してみましょう。

前回は自分の感性を中心に

商品やサービスを考えることの

大切さをお伝えしました。

一方で、顧客の声を中心に

商品やサービスを考える場合も

あります。

いわゆる

お客様の要望をヒアリングしたり

アンケートをしましょうというものです。

場合によっては、

お付き合いしたいお客様

のことを考え抜いて、

商品やサービスを開発し、

そのお客様の声を聞く

と言うこともあります。

お客様頂く声というのは

「もっとこうすれば便利！」

や

「もっとこうなれば嬉しい！」

というものですね。

実際、こういった

お困りごとやご要望を聞いて、

商品やサービスを

広げた会社は多いです。

対企業向け（BtoB）関係で

よくお伺いするお話です。

私のクライアントさんでも、

お客様のご要望から、

どんどん業務の幅を広げています。

実は私もそうでした。

もともとは経営戦略・経営計画

という分野で独立しましたが、

経営幹部の人材育成という

社長のお困りごとをお伺いし

コンサルティング領域を

広げてきました。

話を戻して、

お困りごとが多い・ご要望がある

ということは

ニーズがあるということです。

そのお困りごと・ご要望を聞くことは

当たり前ですが重要なステップです。

それに対して、

自社が対応するかしないかは

その後、考えるべき事。

そして、自社が対応するとしたら、

「そのお困りごとを他社と違って

どう対処出来るのか？」

「お客様がもっと喜ぶコトって

何なのか 」

ということを感性を交えながら

考えていくワケです。

自分の感性 VS 顧客の声

の話をしてきましたが、

結局、スタートは違えど、

「VS」という観点ではなく

「＆」の関係なんですよね。

どちらをスタートするか？

どちらに比重をおくか？

だけの違いで、

結局は両方大事。

私自身のサービスも

自分の感性と

顧客の声を聞いて、

開発・見直しして

いきたいと思います。

商品・サービス開発で、

よくご相談いただく話が、

「自分の感性 VS 顧客の声

をどちらがいいのか？」

というもの。

自分の感性を

優先した場合

というのは、

「自分が欲しいものを

作ったら、売れた」

というもの。

顧客の声を

優先した場合

というのは、

「お客様の声に耳を

傾けたら、売れた」

というのもの。

どちらも

成功事例があります。

自分が欲しいものを

優先した場合、

自分たちの感性が

「多くの」お客様と合えば

ビジネスは成り立ちます。

AppleのiPhoneなどは

その例ですよね。

おそらく、

お客様の声を聞いても

完成しなかったんだろう

と思います。

自分が欲しいものを

作って売れたという話は、

洋服、インテリア、

飲食、健康食品、

住宅などの個人向けの

商品・サービスを

開発していらっしゃる

経営者からお伺いすること

があります。

そのときに、

大事なポイントとして、

その商品やサービスが

購入者にもたらすこと

つまり、

・自分が実現したいこと

・自分にとっての喜び・驚き

・自分のお困りごとの解決

をどの程度大きいかどうかが

重要です。

これが中途半端な大きさだと

商品・サービスも中途半端に

なってしまいがちです。

別に、あってもなくても

いいサービスになります。

自らが作った商品・サービスを

とことん利用できますか？

思いばかりで、

利用していない

経営者さんも

たまにいらっしゃいます。

とことん利用できた結果として

自分の感性で考えた、

商品やサービスの

「価値」があるんだろうと思います。

その価値にどのくらいの人に

共鳴してもらえるのかが

ビジネスの大きさです。

その大きさをもっと

大きくしようと思う時に

見直し・修正が重要になり、

お客様の声が大事になってくるワケです。

いろいろな業種の社長さんから

会社の今後について、

「こういうことやりたい」

「あういうことやりたい」

というお話をお伺いすることがあります。

どんどんアイデアが

出て来るのは、

うらやましいモノですね。

その話を

客観的にお伺いし、

質問させてもらったり

アドバイスさせてもらったり

しています。

どうやって他社との違いを打ち出していくのか？

どうやって新規顧客獲得するのか？

どうやってリピートしていくのか？

1件あたりの売上・利益はいくら？

などなど

こんな質問をきっかけにして

私なりの視点で質問を積み重ねていくと

社長の頭が整理されていくようです。

 面談後、社長さんから

「よくスッキリした！」

と言われることもあります。

話を戻して、

このようなやりとりを

・社長と個別に

・時に経営幹部を交えて

おこなっていくと、

そのビジネスや戦略の大きさが

見えてきます。

これって、

売上〇〇億円の規模だね。

という感じです。

たまに、思ったほど売上が

上がらないことだってあります。

ビジネス・戦略には大きさがある

ということです。

大きければ、大きいなりに

小さければ、小さいなりに

形を組み立てていきます。

この大きさを

事前に想定せずに

やっていると、

「やってから考えよう」

という感じになりがちです。

まずくはありませんが、

その後の実行のスピード感や

PDCAのレベルが違います。

大きい場合だと、

事前に体制を大きくする

心づもりができますし、

小さい場合だと

その後、次のビジネス・戦略

をどうするかを合わせて

考えていくことが重要になります。

「今のビジネス」

「これからのビジネス」

の大きさを改めて考えてみましょう。 

ふらっと入った

お店で見かけた

一風景。

バックヤードから

段ボールを抱えてきた、

スタッフさん。

でも、その段ボール、

使い古されているのか

今にも底が抜けそうな感じ。

底を支えながら、

スタッフさんが

運んでいました。

何とか、売り場にたどり着き

段ボールを床に下ろして、

商品の入れ替えを済ませて、

また段ボールを抱えていました。

やっぱり底が抜けそうで

底が抜けないように、

そろりと抱えながら、

バックヤードへ。

その後、どうなったかは

分かりません。

今回は、応急処置的に

底が抜けないように

底を支えていましたが、

そのまま使っていると

おそらく底が抜けてる

と思います。

そうなると商品が落ちて

破損してしまう

可能性もあります。

そこで、恒久対策として、

段ボールの中身を

入れ替えるなどすれば、

商品の破損を防げるかも

知れません。

この応急処置と恒久対策。

経営でも同じですよね。

今、やっていることは

実は応急処置的な

動きではないですか？

時には

恒久対策という視点で

ガラッと変えた方が

いいこともあります。

是非、今の活動を

振り返って見ましょう。

このように、

応急処置と恒久対策

を分けて考えてみる。

仕事がデキる方の特徴の1つとして

「分ける」というスキルがあります。

この「分ける」スキルに関心がある方は

以下の書籍が参考になるかも知れません。

事務所のポストに

レンタカーのチラシが

入っていました。

見てみると、

「地域最安！

軽自動車レンタカー」

車の種類は

軽自動車のみで

　2ドア

　4ドア

　バンタイプ

の3種類。

特徴的なのが、

時間貸しではなくて、

　1日

　1週間

　1ヶ月

の貸出。

1日だと安い車種で

2,000円らしいです。

確かに安い。

ウィークリーマンション

マンスリーマンション

のような感覚ですね。

軽自動車に絞った上で、

貸出期間もヨソよりも

敢えて長くする。

利用する人は誰だろうと

ちょっと考えてみました。

もちろん、

個人の方は利用者になるでしょう。

軽自動車を安く、

ちょっと長く借りたい

というのはあるかも

知れません。

もう一つのターゲットして

長期間、出張滞在する

ビジネスマンを

ターゲットにしているかも

知れないなと思いました。

ウィークリーマンション

マンスリーマンションが

あるくらいですから、

滞在中の移動に使いたい

ということはあるかも

知れませんね。

商品やサービスを

絞ることは重要

と言われます。

商品やサービスを絞ると

お客様にとって、

分かりやすいですし、

覚えてもらいやすい

ですよね。

ただし、そのときに

大事なこととして、

利用者のイメージや

利用してもらうシーンが

思い浮かぶか？

そして

経営が成り立つ規模の

利用者がいるか？

ということの検討が

重要ですよね。

自社の視点だけの

商品やサービスの絞り込み

ではなくて、

是非、上記のことを

考えてみてはいかがでしょうか？

「選択と集中」

このフレーズ、

会社員時代に

よく聞いていました。

手広く広げず

「選択と集中」

ができた会社が

勝ち組。

なんて話も

よく聞いた話でした。

それが10年経つと、

うまくいっている企業もあれば、

そうでない企業もあります。

一方で、中小企業は

事業領域を絞るべき

という話もあります。

でも、絞りすぎても

企業経営として

成り立たなかったり

ケースもあったり。

逆に、事業領域をうまく

広げることで同業他社の

差別化に成功したりする

ケースもあります。

結局のところ、

ビジネスの成功法則というもの、

あるようでないんだと思います。

当然、各業界の基本のような

ものはありますが・・・

話は戻して、その成功法則は

その業界、その社長には

合っていたけど、

他の業界、他の社長には

合わないってことは、

よくあります。

自分が選んだやり方がいいか

自分を客観視したり、

他のアドバイスを聞いたり、

試行錯誤しながら、

やっていくのだと思います。

そして振り返ってみて、

自社なりの哲学・成功法則の

ようなものが出来ているんだ

と思います。

他社の成功法則で気づきを得ることは

大事ですが、鵜呑みにするのは要注意です。

私自身、1社1社同じやり方ではなく

会社の状況・社長の考え方に

沿って試行錯誤しています。

先日、ホームセンターで

買い物をしたときのこと。

近くのホームセンターには

お目当ての商品がなく、

大型のホームセンターへ。

大型店は、品揃えが

豊富なんですが、

探すのも大変。

当たり前ですが・・・

しかも、豊富さが故に

店員さんが商品を憶えられずに

商品があるかどうかを聞いても

「ちょっと確認します」

という返事ばかり

という印象でした。

しかし、そのお店では

違っていました！

入り口付近で男性の店員さんに

「〇〇、ありますか？」

とスマホの画面を見せると

「ありますよ！」

と、広い売り場の奥の方まで

案内してもらいました。

次に、その売り場の近くにいた

女性の店員さんに

「△△、ありますか？」

と聞くと

「ありますよ！」

と、今度は反対側の売り場まで

案内してもらいました。

ここはスゴいお店だな

と思いました。

おそらく、

店員さんの教育システムが

しっかり出来ているでしょう。

いろんな商品が

入れ替わりしていく中で、

商品の場所・商品に関する教育

を継続しながら

やってきたのだろうと

勝手に推測していました。

大型店だから、店員さんは

全ての商品は案内できない

と思ったらいつまで経っても

できません。

「出来る方法を考える」

重要な考え方ですね。

最近のニュースで

顧客満足度に関する話題として、

「ドトールが顧客満足度で

スターバックスを上回っている」

という顧客満足度調査が

発表されており、

それに対して、

いろんな意見・分析を

目にする機会が多くありました。

この件は別として、

「顧客満足」ということで

ふと考えることがありました。

それは、

お付き合いしたいお客様の

満足を考えているかと言うこと。

顧客満足度調査は

利用者全員の声って

結構多いわけです。

でも、、、

本当に大切なのは、

「お付き合いしたい

お客様の声」

じゃ、ほんとに

大切な声って何なのかを

十分に考え尽くして

いないような

会社やお店があります。

その大切な声に

気づいて対策をしたら、

場合によっては、

「当社や当店を嫌い

になるお客様」も

当然出てきます。

先月聴講した講演で、

「嫌われてもいいお客様

は誰を考える」といった

コメントがありました。

意外ですが、

嫌われてもいいお客様を

まず思い浮かべると

自然とお付き合いしたい

お客様が見えてくるはずです。

似たような考えとして、、、

キャリア・カウンセラーと

話した時も、

「したい」仕事を考えるのが

難しいなら

「したくない」仕事を考えると

絞り込みやすくなる

という話がありました。

「反対を考える」

と意外に出て来る

というワケです。

となると、

そもそもの

お客様の選び方

においても

「あまりお付き合いしたくない」

側面で考えると

意外に出て来るかも知れません。

お付き合いしたい

お客様に

喜んでもらうか？

そこに焦点を当てて

取り組むことが大事なのです。

「知的資産経営」

という言葉、

ご存じでしょうか？

聞き慣れない言葉

だと思います。

自らの見えづらい強み（知的資産）を

認識して、その強みに基づき経営

をおこなうという考え方です。

社長・役員・社員の間で

この強みの認識が

互いにバラバラだと

方向性が合わなく

なるワケです。

意外に多いですよ。

社員さんに

「当社の強みって何ですか？」

「当社はどうしてお客様に

選ばれているのですか？」

と聞いても、答えがバラバラ。

たまに「よく分かりません」

なんて答えも。。

そこで、強みの

認識合わせとして、

「業務フロー」から

強みを見つけ出す

プロセスがあります。

自社の業務を棚卸して、

どんな工夫をしているのか？

を考えていく。

営業はこんな提案をしているんだ。

製造はこんな取り組みをしているだ。

と互いの立ち場が分かる。

会議では、部分的に

聞いていたけど

今回のプロジェクトで

改めて聞いたなんてことが

あります。

互いの立場を知ることが

実は経営幹部への第一歩

となります。

営業の立場、製造の立場ではなく

経営幹部としての立場が重要に

なるわけです。

知的資産経営と調べると

いろいろな用途がありますが、

経営幹部の育成や

社員のベクトル合わせには

非常に良い考え方だと思います。

どんどん仕事をこなす人は

当たり前ですが、次々に

仕事を入れています。

・お客先へのアポイント

・社内の会議

・仕入先など社外の方との接触

などなど

仕事を猛烈な

スピードで

仕事をこなす方。

そんな方、たまに

いらっしゃいますよね。

ところで、最近、

何人かの方から

「7つの習慣」の話が

出ました。

例の4つです。

コレです。

【第一領域】憂い（緊急で重要）

【第二領域】備え（重要だが緊急でない）

【第三領域】穀潰し（緊急だが重要でない）

【第四領域】憂さ晴らし（緊急でも重要でもない）

それで、

多くの人が

【第三領域】穀潰し（緊急だが重要でない）

【第四領域】憂さ晴らし（緊急でも重要でもない）

で忙殺されている上に、

【第一領域】憂い（緊急で重要）

が肩にのしかかってしまう。

その結果、

【第二領域】備え（重要だが緊急でない）

ができていない。

私も反省です。

最近ちょっと気になったのは、

仕事をバリバリしている方の中には、、、

【第一領域】憂い（緊急で重要）

を自ら追いかけている人います。

確かにドンドン仕事を

こなすことは重要ですが、

【第二領域】備え（重要だが緊急でない）

ができない。

すると、次のステージに上がれないですね。

これは会社も社長も社員さんも同じです。

お手伝いさせてもらっている

幹部の人材育成などは、

まさに

【第二領域】備え（重要だが緊急でない）

この【第二領域】

をおこなえることが

ホントのゆとりです。

自分のスケジュールを見ても、

【第二領域】以外のことが

ほとんど。

意識して【第二領域】を

おこなう時間を作らないと

いけません。

その仕事、今すぐ必要ある？

自分がしなくてもいいのでは？

自社、自らを振り返り、

「備え」の時間を作りましょう。

いろんなクライアントさんの

ご相談を受けていると、

「やること」「しないこと」

の整理が重要だと改めて実感します。

たとえば、

・新商品の開発

・ネット販売の開始

・新店舗の出店

・現店舗の閉鎖

・新規顧客の獲得

・ISOの取得

・業務フローの整備

などなど、

いろんな新しいことの

ご相談を受けます。

そのときに、

時間が空いているなら

何も問題がないのですが、

当然、みなさん、忙しい。

新しいことをしようとすると

行動する時間・考える時間が

増えてきます。

そうなると、

他のことが考えられなくなる。

新しいことをしようとすると、

今までやってきたことを

どうするか？が重要

・仕組みにして人に任せる？

・効率化して短縮する？

・省く？（手を抜く？）

などなど、

私のお話で言うと、

幹部社員育成でお仕事を頂く時に

よく言われることとして、

社長が、もっと社長としての

仕事をしたいから、幹部社員育成の

一部をお任せ頂いています。

その分、したいことに時間を

かけられるワケですからね。

ともかく、新しいことをする前に

今までの業務を見直し、

そして時間を作って、

新しいことに取り組みましょう！

今まで色んな形で

企業さんの新規事業を

応援してきました。

コンサルタントとして

アドバイスしたり、

企業内に入って社員のように

とことん関わったり、

いろいろとやってきました。

そのときに思うのが、

本業と新規事業の関わりが

薄ければ薄いほど、

その企業さんにとって、

競争（戦い方）のルールが違うと、

社長や社員さんとの

会話で改めて感じます。

関わりが薄いというと

建設業が美容院を

展開するとかでしょうか？

そんな状態だと、

スポーツで言えば、

柔道をずっとやってきた人が

急に競泳にチャレンジする

ようなイメージとも言えます。

勝負に勝つということは

変わりませんが、

勝つルールが違ってきます。

新規事業も、

既存事業と同じように

お客さんに喜んでもらい、

売上・利益を上げるという

ことは変わりませんが、

業界によって、勝ち抜く

ルールが違ってきます。

既存事業の感覚のままで

新規事業を展開するのではなく

新規事業の業界のルールを

体得することが、重要だと

思っているわけです。

体感というのは、、、

見たり聞いたり

するだけでなく

そして実行することが

当たり前ですが、

重要なことだと思います。

そして気づいて修正する。

既存事業の感覚や

新規事業の業界の人の話で

頭でっかちにならずに

前に進む勇気が重要だと

思うわけです。

先日、

クライアントさん先で

営業計画の会議。

今期の目標も達成して、

来期の目標達成のため、

計画の最終調整

していました。

営業計画となると、

　売上目標〇〇円

　利益目標〇〇円

　必達！

という内容を

よく見ますが、

実はその為にどうする

という「行動」が

重要なワケです。

しかも

その行動が

具体的でないと

いけないんです。

例えば、、、

売上目標達成の為、

「新規開拓を積極的

におこなう。」

という行動目標は

よく見ます。

でも、この行動で

半年後、1年後に

思い出せるでしょうか？

コンサルティングに入ると、

過去に作成された

経営計画や営業計画を

拝見することがあります。

その内容を聞くと、

誰も思い出せないって

ことがよくあります。

営業システムの構築

って何だった？

生産性の向上

って何するんだった？

という状態です。

先日のコンサルティング先でも

「半年後・1年後見たら思い出

せるようにしましょうね」

といくつかアドバイスしました。

みなさんも、

1年後に目標を見たら

思い出せる内容にしましょうね。

オススメです。

金曜日に自分のミスで、

自社のWebページが

開けなくなるという状態に

陥ってしまいました。

呆然とパソコンを

見るばかり・・・

週末にしたかった、、、

ページの更新も出来ない・・・

ブログも書けない・・・

と途方に暮れていました。

時間は夜8時。

電話番号は見つからず

Webページで何とか

問い合わせ窓口を探して

お困りごとを書いて、

送信ボタンを押すと、、、

ーーーーーーーーーーーーーーーー

サポート窓口の営業時間は、

平日の10：00～18：00 となり、

営業時間外、土日祝日は原則として

サポート業務を行っておりません。

ーーーーーーーーーーーーーーーー

がーん。

「やっぱりそうだよな・・・

サポート時間終わっているよな」

「もう少し十分にチェック

すれば良かった」

とやってしまったミスを後悔するばかり

仕方がないから、

自宅に帰って食事をして、

ダメもとで開いてみると、

Webページが復活していました。

サポートセンターから

「トラブル対応しました」

とのメールも届いてました。

営業時間範囲外で

諦めていましたが、

困ったときに臨機応変の

対応をしてくれることに

感動してしまいました。

一言も会話することが

なかったのですが、

こちらを意図を汲んでくれた

サポートセンターに感謝です！

お客様が困っているときには

「原則」にとらわれず

「例外」対応する柔軟性

って大事ですね！

みなさんの会社では

どんなときに「例外」対応

していますか？

ほとんどの業界では

閑散期があると思います。

小売・飲食店なら

1月・2月。

公共工事主体の

建設業なら

4月～6月。

などなど。。

この閑散期に

どうやって過ごすかが

将来の成果になりますよね。

閑散期の売上を

上げるために

販促活動をする

お店もあれば、

中には、普段出来ない

社員研修をしたり、

仕組みの整備をしたり

する企業もあります。

どちらも重要なこと

だと思います。

それをマンネリ的に

やるのではなくて、

戦略的にやっているか

どうかは重要です。

先日お伺いした

会社さんでは

HPの見直しや

春以降のイベントの

充実について

一緒に検討しました。

今まで出来ていない

戦略的な内容です。

閑散期のみなさま！

ヒマだなぁと思わず

今しか出来ないことを

是非、考えてみましょう。

オススメです。

私のクライアントの多くが

人材不足で困っています。

何かしているかといえば、

各社様々で、

転職サイトに掲載したり、

就職説明会に出たり、

ハローワークに求人広告に出したり

など、しています。

その一方で、

ホームページについて

手薄な会社が多いのも

事実です。

ホームページというと

お客様のためということありますが、

就職希望者もほぼ必ず見ています。

しかもスマートフォンで見ている

ケースも多いです。

どんな会社だろうか？

どんな仕事だろうか？

働いている人はどんな人だろうか？

と就職希望者からすれば

知りたいことはたくさんあります。

そういった情報を

ホームページに掲載するだけでも、

「ここで働きたい！」

という方は

直接電話があったりします。

情報量が多い分、

「その会社への思いが

強い方も多い」ということが

お手伝いした会社の印象です。

お客様以外、誰に見られているかを意識して

ホームページを見直してみましょう。

先日、お伺いした

社長との話。

ーーーーーーーーー

自分は思ったら

すぐに動いて

しまうタイプ。

すぐにやりたくて

うずうずしている。

でも、副社長が

その辺を客観的に

見ていて、やるべきか

どうかを冷静に

判断してくれている。

1人でやると危なっかしい

って分かっているからね。

ーーーーーーーー

こんな社長さんって

よくいらっしゃいますよね？

社長は直感・感性タイプで

副社長は分析・論理タイプ。

このお話で

お二人が良い関係だな

と思ったのが

「相手とはタイプが違って合わない」

と思っているのではなく

「相手は自分にないものを

持っている補完関係」

と思っていること。

組織で一番重要な考え方です。

直感・感性タイプも

分析・論理タイプも

どっちも重要で大事な視点です。

でも、一長一短はあります。

そのときに、

「相手は自分とは

違う視点で

物事捉えている」

と思うことが重要です。

コミュニケーション・

チームビルディングの

研修や組織の診断をするときに、

　ハーマンモデル

　　　や

　iWAM（アイワム）

という分析ツールを使って

メンバーの思考の好み・クセ

を把握します。

そうすることで、

　・自分を知る

　・相手を知る

　・自分の組織を知る

きっかけになり、

変革の第一歩になります。

「自分と相手は考えが違う」

のではなく

「自分にない考えを相手が持っている」

という気持ちを私も常に

意識したいと思います。

当事務所にご依頼頂く

内容として、

「行動指針づくり」

があります。

我が社の

社員たるもの・・・

ってものです。

実際はそんなに

仰々しいものでは

ございませんが。。

はじめから

「行動指針を作成したい」

とご要望があったわけでは

ありません。

「社員のモチベーションが上がらない」

「社員の働きぶりがよくない」

というお悩みに会社から相談を頂く中で、

企業さんの内情を詳しく聞いた上で、

解決策の一つとして、

行動指針を作成することがあります。

そうは言っても、

行動指針を作成しても、

実際活用できていない

会社も多いのではないか

と思います。

そこで、活用できる

行動指針にするには

いくつかポイントがあります。

その一つとして、行動指針に

「お客様への約束」

が入っているか

ということです。

「お客様の満足のために

当社は〇〇ということを

大事にします」ということ

明確にするわけです。

大手だと

「ブランドプロミス」など

というケースもあります。

行動指針にありがちなのは

内向きな内容ばかりで

規則めいたものになりがちです。

一方で、行動指針の一部に

お客様への約束や

お客様に選ばれる理由

が入っていると、

それに共感してくる社員が

集まりやすいです。

こうすることで

採用・育成にも

つなげることが

出来ます。

行動指針までは、

まだ要らないかな

という企業さんは

まずはお客様への約束を

明確にしてはいかがでしょうか？

オススメです。

1月20日、

ドナルド・トランプ氏が

アメリカの第45代大統領に

就任しました。

就任演説で、

「アメリカ第一」を

繰り返した様子が

印象的でした。

日経Webのニュースの

タイトルでも

「理念より自国優先主義」

と書いてありました。

トランプ氏は就任演説の中で

このようなことを言っています。

「何十年もの間、我々は

米国の産業を犠牲にして

外国の産業を潤してきた」

この演説には

いろいろと賛否が

ありますが・・・

でも、これが出来たのは、

元々、強いアメリカだった

からだと思うワケです。

政治の話はさておき、

この視点って

会社も同じだと思います。

というのも、

収益が上がっていないと

社員への還元、納税や

社会貢献などはできませんよね。