代表者である吉田 英憲と、そのほかさまざまな得意分野をもつ中小企業診断士・経営コンサルタント（広島県在住）が、専門知識と経験から得た「役に立つ」情報をまとめたフリー情報紙（企業支援者向け）です。

＜12月号の記事＞

　数年前から、経済産業省が「知的資産経営」を推進しています。経済産業省のホームページ（http://www.meti.go.jp/policy/intellectual_assets/index.html）では、「“知的資産”とは、人材、技術、組織力、顧客とのネットワーク、ブランド等の目に見えない資産のことで、企業の競争力の源泉となるもの」と説明されています。

　知的資産という言葉だけ見ると、非常に難しく感じる方もいらっしゃるかと思います。しかし、知的資産の具体例（人材、技術など）を見ると、知的資産は、目新しい概念はなく、経営者との会話で出てくるようなものばかりだとご理解頂けるかと思います。ここでポイントとなるのは、自社が持つ知的資産を企業自ら「再認識」「新発見」するプロセスにあるかと思います。

　現在、支援している会社では、自社が当初認識した知的資産は、「貴重なノウハウを持つ従業員の存在」でした。これで終わらず、更に踏み込んでヒアリングすると、当該企業では「定着率が高い」のも特徴的でした。

　では、なぜ「定着率が高い」のでしょうか？　といったことを掘り下げていくと、「ノウハウを持つ従業員の存在」だけでなく、従業員が離職しないように支えていく仕組み・社風・チームワークも貴重な知的資産であるこということが分かってきます。それを認識しているかどうかで、自社に対する見方も変わると思います。

　特に後継者や後継者を支えていく幹部などが自社の知的資産に気づき経営に活かしてもらいたいと考えています。

＜11月号の記事＞

　「組織は戦略に従う」と「戦略は組織に従う」。

　これらの似たようなフレーズは、経営学を勉強された方はご存じかと思います。

　「組織は戦略に従う」はアルフレッド・チャンドラーが著書『STRATEGY＆STRUCTURE』(訳書『組織は戦略に従う』)にて述べたフレーズで、「企業戦略の如何により、組織構造は決まる」と解されています。

　一方、「戦略は組織に従う」はイゴール・アンゾフが著書『STRATEGIC MANAGEMENT』（訳書『アンゾフ 戦略経営論』）述べたフレーズで、「戦略は組織能力、特性によって戦略が規定されてしまう」と解されています。どちらが正しいのかという議論が散見されるものの、企業の置かれている状況は様々であるため、両方とも正しいと私は理解しております。ただし、チャンドラーとアンゾフのフレーズの共通のポイントは「組織能力」にあると思います。

　ある支援先で戦略再策定のプロジェクトに参画することになり、それに合わせて組織の見直し及び業務変更を行うことになりました。この支援例においては、現状の組織が有する能力と新しい戦略にギャップがなく、外部から人員を補充することなく展開することが出来ました。これはまさにチャンドラーの考え方に合わせた支援だと理解しております。

　一方、別の企業で支援した場合では、新規事業を展開したいと思っているにも関わらず、社長及び従業員の能力では、新規事業を展開するだけのノウハウや経験が十分ではなく、新事業展開が非常に難しい状況でした。アンゾフの観点では、まさに組織能力の欠如により、戦略として成立しないと言えます。

　そこで、求められる能力・特性を備えた組織を構築する必要があります。具体的には、「成功と失敗を繰り返しながら能力を向上していく」「経験者を採用する」「不足部分は外部に委託する」などの対策が考えられます。それを踏まえた計画であれば、戦略として成立すると私は理解しております。そうでなければ、従来の「強み」だけに頼りがちになり、新しい「強み」を創ることができなくなってしまいます。

　以上のように、企業が目指す姿と現状の組織能力を鑑みてアドバイスすることが支援者として重要だと思います。加えて、私の支援スタンスとしては、一時的な組織能力の欠如がある場合に実行支援をおこない、組織能力の向上も含め貢献していきたいと考えています。

＜10月号の記事＞

　現在、飲食店など一般消費者向けのビジネスの支援を複数おこなっている中で、次の二点を特に感じています。

　一つは、他店と変わり映えのしない、似たようなPRになっていることです。これは自店の魅力を深掘り・整理できていないことが原因の一つです。事業主と話を深掘りしていくと、少なくとも当該地域にはない魅力をもっておられることがよくあります。

　もう一つは、事業主が以前は当店の魅力だと思っていた内容が当たり前になってしまい、結果としてPRしなくなったことです。これは事業主や既存顧客にとって目新しさはないかも知れないものの、新規顧客にとっては他店と大きく差別化できるような内容である場合が多いです。顧客を分類して、「どのようなPRを」「どのような手段で」おこなっていくのかを整理する必要があります。

　事業主からの相談を受け、話をお伺いしていくと、事業主が気づかなかった、忘れていた魅力がいくつか見えてきます。答えは企業・事業主の中にあるという前提に立ち、少しでも魅力を引き出せるような仕事を今後もしていきたいと考えております。

＜9月号の記事＞

　今年１月から支援を継続している製造業にて７月からビデオカメラを使った現場改善活動の支援をしています。当方を含めたメンバーにて現場撮影・動画編集を行い、社内の管理職を集め検討会を運営しています。工程毎にビデオを見ながらムダな作業などがないかをディスカッションしています。当方たちも議論が活発となるよう、呼び水となる発言をしております。回を重ねていくうちに、はじめはあまり意見を言わなかった方や少しずつ発言するようになり、ムダな箇所を気づきにくかった方も慣れてきたようになってきました。検討会終了後、工程の担当者は問題点、改善策のアイデアをまとめ次回までに改善策を発表します。

　老子の言葉に「授人以魚 不如授人以漁」というものがあり、「人に魚を与えれば一日で食べてしまうが、釣りを教えれば一生食べていける」という意味だそうです。現場改善においても、改善策を単に教えるのではなく、改善の考え方、習慣を身につけてもらいたいと思います。そうしなければ、言われたことだけしかしない、問題意識を持たない社員のままです。「問題意識を持つ」というのは、まさに「言うは易く行うは難し」であり、今後私の支援テーマの一つとして取り組んでいきたいと思います。

＜8月号の記事(1)＞

　「iTunes U」というサービスはご存じでしょうか？これはiPhoneで有名なApple社による教育コンテンツの配信サービスです。現時点では英語のコンテンツが主体で日本語のコンテンツが少ない状況です。その中で『これからの「正義」の話をしよう』で著名なマイケル・サンデル先生のハーバード白熱教室@東京大学をダウンロードすることができます（詳細はhttp://www.he.u-tokyo.ac.jp/event/をご確認ください。ちなみにiPhoneをお持ちでなくてもPCをお持ちであれば視聴できます）。

　私は8月にすべてのコンテンツを視聴し、自身の業務においても、何がJustice（正義・公平の意）なのか改めて考えさせられました。例えば企業再生の時に、窮している経営者に対して、事業戦略見直しをはじめとして人員、経費などのさまざまな側面に打ち手を提案します。サンデル先生の話を聞きながら、これまでの提案は果たしてJusticeだったのか、経営者にとってはJusticeだったかも知れないが、ステークホルダーについてJusticeでなかったかも知れないと思い直すところありました。

　皆様も私のようにサンデル先生の話を聞くと、いろいろな方面に思索が駆け巡るかと思います。お時間が許せば試聴してもらいたいと思います。

＜8月号の記事(2)＞オススメ本のご紹介

書名：ことわざで鍛えるマーケティング脳

著者：佐藤　義典

出版社：毎日コミュニケーションズ

　この本は、中小企業診断士でマーケティングのコンサルタントである著者が｢ことわざ｣や｢故事成語｣を引用し自身のマーケティング戦略理論を説明しています｡

　佐藤氏の理論とは｢戦略BASiCS｣であり､｢戦場(Battlefield)｣｢自社の独自資源(Asset)｣｢強み･差別化(Strength)｣｢顧客(Customer)｣｢メッセージ(Selling Message)｣の各構成要素の頭文字をとったものです｡本書では各構成要素に４~５つの｢ことわざ｣｢故事成語｣を取り上げ､有名企業の戦略などを例にして説明しています｡

　本書で取り上げられている｢ことわざ｣｢故事成語｣を一部ご紹介すると､｢戦場(Battlefield)｣編では､｢所変われば品変わる｣です｡ご存じの通り元々の意味は､｢場所が変われば風俗･習慣･言葉･使っているものが違う｣です｡これを本書では､｢戦場(商圏や事業領域の意)が変われば顧客ニーズが違う｣という風に置き換えています｡具体例を挙げると､私の仕事の一つに､地域産品の販売支援しております｡たとえ中身は同じでも道の駅で｢おみやげ｣として売るのか?首都圏の高級スーパーで｢地域の逸品｣として売るのかで量目･パッケージ･価格などが異なってきます｡このように売る場所が変われば､買う人のニーズが異なり､売る側の対応も変える必要があります｡

　このように本書では｢戦略BASiCS｣の考え方を｢ことわざ｣を用いてわかりやすく説明しています｡もともと｢戦略BASiCS｣は｢３C｣などの著名な戦略フレームワーク･理論をもとに構築されたものですので､これを読むだけでも戦略に関する基本的な理解ができると思います｡また､企業支援をする際に､理解しにくいカタカナを並べるよりも｢ことわざ｣での一言のほうが､事業者の記憶にも残るのではないでしょうか?

＜7月号の記事＞

　企業の管理体制強化でお伺いする際に、管理指標の設定がうまくできていない企業が多いように特に感じます（もちろん指標では管理できない定性面の把握も重要であることをお伝えしておきます）。　

　よく見受けられるのは、決算書レベルの管理指標にとどまり、現場が今後どういう行動をおこなうべきかの示唆が見当たらないケースです。これではＰＤＣＡサイクルを回すことができません。最近支援した製造業の事例では、受注残を管理指標として設定しました。それを管理することで、今後の営業活動や、今月の工場管理（人員、設備、納期など）の先手管理をおこなうことができるようになります。

　もちろん、すべでの企業で受注残を管理する必要はないと思います。業種や戦略に応じて、管理すべき指標は異なります。一般的にはこの指標のことを、ＫＰＩ（key performance indicator　重要業績評価指標の意）と呼ばれます。ＫＰＩに限らず目標設定によって、従業員のベクトルを一致させることも可能である一方、導入手法・手順を間違えると管理指標だけ達成すればいいといった誤解をあたえることになりますので導入においては注意が必要です。

＜6月号の記事＞

　「CS」（Customer Satisfaction:顧客満足）と並び、「ES」（Employee Satisfaction：従業員満足）が認知され重視されるようになってきました。従業員がやる気を持ち楽しく働けば（ES）、顧客へのサービス向上、満足度アップ（CS）につながるということです。企業の中には、CSよりもあえてESを重視し、ESのための手段として、CSを実践し、好業績を上げている企業もあります。ただし、このCSとESが両立するためには企業に応じた個々の工夫が必要だと思います。

　以前、短期的に支援した企業でのあまり好ましくない例をご紹介しましょう。その企業のでは、社長ご自身がESという言葉を積極的に使い、前社長時代のワンマン経営と異なり、従業員に裁量をもたせた経営をしていらっしゃいました。従業員インタビューでは、前社長と違い仕事がやりやすく楽しくなったと答える社員が多くいらっしゃいました。しかし、業績的には右肩下がりで、ここ３年間、毎年数千万円の赤字を計上しておりました。経営方針を変え「ES」を重視しても、業績は一向に回復の兆しを見せず「ES」と「CS」の両立ができていない状況でした。

　今回の会社では、役員を除き一部の従業員だけ限っても、売上だけしか知らさせていない状況でした。そのため、その会社が危機的な状況にあるということを従業員のほとんどが理解していなかったのです。会社のことよりも自分たちのことを優先した、偏ったESになっているようでした。

　経営層からの適切な情報が知らされないと従業員は危機感を持つことができません。そのため、ESの実現においては、ESの視点以外で、例えば自社・顧客・競合などの他の情報も提供しないと、偏ったESになる可能性が高いと思います。

＜5月号の記事＞

　先日、支援先企業にてプロジェクト活動の中間報告をおこないました。各部門の責任者８名が、経営幹部に対し自部門の現状を報告してもらいました。業績報告という形ではなく、バランス・スコアカードの戦略マップを用いて現状を説明するというスタイルを採用しました。

　「顧客からどう評価されているのか」「その評価はどういう業務によるものなのか」「その業務を円滑に行うために、どういう組織・人財作りをおこなっているのか」といった因果関係を重視しながらまとめてもらいました。一方で、うまくいっていない部分も同様になぜうまくいって原因まで発表してもらいました。

　意見交換の中で、経営幹部から部門の責任者が何を考えているかよく理解できたとの評価を頂きました。これこそが戦略マップのメリットと言えます。言葉だけでは理解しにくい戦略を戦略マップという絵を使って、頭の中を「見える化（可視化）」することが可能になります。今回は部門責任者が経営者への説明するスタイルでしたが、経営者から従業員へ説明するツールとして使うことができます。

　なお、このプロジェクトの後半では、各部門の将来像を戦略マップでまとめていく予定であり、各責任者がどういう将来像を提案するのか今から楽しみです。

＜4月号の記事＞

　１月上旬から訪問開始した広島県の製造業の再生支援（計画策定まで）が今月終了しました。従業員約４０名全員を対象にアンケート調査を実施し、個人面談を全員おこない、当該企業の強み・弱み、経営者や雇用環境の不満などを聞き取りました。

　「現場に答えがある」という確信のもと、個人面談おこない、匿名性を保ちながら社長に報告し、当該企業の現状と改善策をご理解頂きました。

　４月上旬、従業員に対し社長が今後の経営方針を説明する場に同席することになりました。これまで従業員に感謝することがなかった社長が、何度となく感謝の言葉を従業員に伝え、従業員から上がった問題点に関する改善をご自身の言葉で説明していたのが印象的でした（改善のアイデアは当方が入って検討しました）。説明会の終了後、インタビューをおこなった数名の従業員から「ありがとう」との言葉を当方にかけて頂き、当該企業が改善する予兆を感じることができました。

　計画立案だけはなく、実行支援のフェーズにも入る予定であり、社長・従業員の期待の応えるためにも引き続き頑張っていきたいと思っております。

＜3月号の記事＞

　とある支援機関様からのご依頼で、１１月から訪問している飲食店へ今月最後の訪問してまいりました。

　４ヶ月前に訪問した際には社長と役員（全員、同族）とのコミュニケーションがうまく取れておらず、会社の方向性が定まっていない状態でした。

　そこで２回目の支援の際には支援の方針を変え、社長・役員３名に対し当社の厳しい財務状況をグラフなど図解し説明し、様々な経費カットの提案をおこないました。

　それを踏まえ今回訪問したところ、これまで当事者意識が見られなかった店舗担当役員が意識改革をおこない、社員と共同で従業員の意見を踏まえた改善策を実施したり、経理担当役員が日々の経費のチェックし無駄を省くような提案をおこなったりするようになったとのことでした。さらにはこれまで実施されてこなかった役員ミーティングが開催され、役員間において前向きなコミュニケーションが図られるようになったとのことでした。

　今回、役員間で危機意識を共有するお手伝いをさせていただいたことで、役員の意識改革ができたと考えております。このように当事者間ではなかなか言いにくいことを第三者の視点で伝えることが我々の役目だと考えております。

＜2月号の記事(1)＞

　数年前に出版された本に「千円札は拾うな。」（安田 佳生著）という本が一時期人気を博しました。タイトルが印象深く、視野が狭く目の前に落ちている千円札を拾う人は、（視野を広くすれば見つけることができる）横や先に落ちている一万円札に気づかないといった内容だったかと記憶しております。

　企業経営でも同じで、目先の売上・利益にとらわれては、将来や現在における重要なことを見落としてしまいがちです。

　過去に関わった企業でも目先の売上だけを追い、将来の成長に重要な従業員の育成・モチベーションアップに目が行き届いていなかった会社もあります。その反対に、現状の資金繰りを顧みず、時間がかかる製品開発（将来の成功）に没頭される経営者もいらっしゃいます。

　これらはまさに「短期」と「長期」のバランスがとれていない状態です。シンクタンク在籍時にバランス・スコアカードという経営手法の導入に携わりましたが、このバランス・スコアカードの「バランス」の意味の一つに「短期」の成果と「長期」の成果のバランスをとることが掲げられています。この「短期」と「長期」のバランスについて、支援する者として、経営者にご理解いただくよう常日頃から伝えていきたいと思っています。

＜2月号の記事(2)＞オススメ本のご紹介

書名：お部屋も心もすっきりする 持たない暮らし

著者：金子由紀子

出版社：アスペクト

　昨年から「断捨離」という考え方が注目を浴びています。ヨガの「断業」「捨行」「離行」という考え方を応用し、不要なモノを断ち、捨てることで、モノへの執着から離れ、身軽で快適な生活を手に入れようとする考え方です。

　今回ご紹介する本はその考え方とほぼ同じです。５年くらい前にビジネスマン（事務～工場）から主婦を対象にした整理に関する本を数十冊読んだときに、一番自分にとって納得感があった本です。整理・ファイリングするノウハウも身につけることも大事ですが、そもそもその資料を見ることがあるのかということを問いただしてくれました。

　ある調査によれば、ビジネスマンは探し物をするためだけに、１年間で約１５０時間を費やしているそうです。１５０時間といえば、約１ヶ月間の労働時間に相当する時間です。ものがなくなれば探す対象が減り手間も減ります。

　資料や事務用品で机が埋もれていらっしゃる方には是非ともご一読いただき、参考にしてもらいたい一冊です。

＜1月号の記事＞

　遅ればせながら、明けましておめでとうございます。今年もよろしくお願いします。昨年は皆さま方のご支持もあり、我々一同、様々な仕事をさせていただくことができました。今年も皆さま方のお役に少しでも立てばと思い、このユーミックニュースも含めて、一層頑張って参りたいと思います。

　さて、皆様は今年、どのような目標を考えられたのでしょうか？私自身はと言うと、以前読んだ本の受け売りですが「過去と同じような1年は過ごさない」というのをモットーに、少しでも何か新しいことにチャレンジするように心がけております。

　去年は通常のアドバイスの他、「実行支援」をテーマに掲げ、立案した経営計画をきちんと実行していくため、部門別会計の導入、IT化を含む業務改善、デザイナーと協調した販促資料の作成、進捗確認のための経営・営業会議の司会などを単発のアドバイスに留まらず企業に実行を促すようを意識してやってきました。それを踏まえ今年は「従業員を巻き込んだプロジェクト活動の実践」を多くやっていきたいと思います。昨年、4，5社にて会議の司会を担当し、会議を通じて社員の力を引き出し、育成することの大切さを経験しました。社員に限らず社長が言いにくいことを外部の視点から指摘・フォローしていくのが喜ばれているようです。

　会議の司会・進行役というと、「ファシリテーション」という言葉が少しずつ浸透しつつあります。このファシリテーションを通じたアドバイス手法、人材育成手法を私なりに確立したいと考えています。